信息化受困合同管理 全面預算五招解圍

簽定信息化項目合同，是信息化建設風險的一個重要組成部分。許多企業(yè)CIO在上信息化項目之前，會存在三個問題：一是對企業(yè)信息化需求不了解；二是對信息化廠商和廠商提供的產品技術服務不了解；三是對信息化合同內容不了解。由此帶來的直接后果是：企業(yè)多花了冤枉錢，浪費了大量人力資源和時間資源，引起企業(yè)領導煩感甚至是放棄原先的信息化項目計劃。可見，信息化工程的每一個環(huán)節(jié)治理不到位，都會影響到信息化項目的成功與否。為了幫助讀者弄清楚信息化合同管理與全面預管理的關系，理清信息化項目建設思路，筆者與有關信息化專家、全面預算管理專家進行了切磋。將有關心得體會記錄下來，與大家共勉分享。

跨年度信息化合同預算如何管理？

企業(yè)許多信息化項目資本性支出合同會跨年度執(zhí)行，所以其信息化項目預算也會跨年度，那么，在這些信息化項目預算的編制、執(zhí)行、分析上應該如何處理呢？中國信息化全面預算管理專家陳龍章認為，首先，根據企業(yè)管理特點，有的會將簽訂的合同總的合同額在當年預算中進行扣減（鎖預算），有的企業(yè)會只鎖定預計當年會發(fā)生的部分，而第二年的部分在第二年預算編制時重新編制預算。另外，有的企業(yè)會在合同生效時就將合同總金額認為是已執(zhí)行預算，有的企業(yè)只在合同結算時作為已執(zhí)行預算，還有的企業(yè)是合同生效時將預算鎖為在途，當結算時再從在途轉為已執(zhí)行。

出于對現金流及預算執(zhí)行的精細控制，專家陳龍章建議對跨年度的信息化（項目）合同進行這樣管理：當信息化項目合同生效時，先根據信息化項目合同的預計付款計劃安排，鎖定當年預計支付的金額為在途，使對應信息化項目預算項的可用預算減少，以避免造成以后發(fā)生項超出信息化項目預算，從而實現信息化項目預算的事先控制；當信息化項目合同實際結算支付時，再將實際支付從在途轉為已執(zhí)行。當下年編制預算時，應將所有已生效但未執(zhí)行完的部分增加到新的年度預算中，同時，將這部分信息化項目預算按預計付款計劃進行在途鎖定（或者也可以通過計提方式進行預算扣減，當實際結算時再沖減計提）。海波龍、厚盾等全面預算管理系統(tǒng)在這方面已經做得十分到位，系統(tǒng)在生成跨年度信息化合同管理報表數據后，會按原計劃進行自動處理，并反饋給企業(yè)決策人員以供參考執(zhí)行。

面對信息化管理 全面預算五招解圍

“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。”這是“全球最佳實務數據庫”(Global Best Practice)中對預算的定義，現已成為很多企業(yè)管理者的共識。

然而，我國企業(yè)實施全面預算管理時的問題不少，突出的表現是，當編制和執(zhí)行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。

如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預算管理體系的威力將大大提升。 因此，經過實踐總結，北大樸智管理咨詢公司張雪梅認為，從以下五點可以解決信息化預算管理問題。

1.改變觀念，把財務部的全面預算變成全員的全面預算。

一直以來有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數據而已。其實，全面預算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關系到各種資源在企業(yè)內部的分配。在編制過程中，財務部門也主要是提供服務支持的，真正的數據來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎。

2.成立專門的預算管理委員會，從組織架構方面保證預算的民主與合理。

為改變“預算只是財務部門的事”，應成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調整。管理委員會應深入分析企業(yè)生產實際，確定預算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。

3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預算更精準。

很多企業(yè)存在預算不準的情況，要改變這一點，必須注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內最大的??生產商”，沒有具體到目標，是難以成為預算編制的指導的。根據戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據此編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。

4.及時執(zhí)行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。

預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

預算的執(zhí)行結果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預算相關的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算“編一套，做一套”。 針對這些情況，需對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應的考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

5.積極審慎調整預算。

一般人認為企業(yè)應盡可能不做預算調整，最多一年的期中調整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調整，是不現實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調整。

在對既定的預算調整時，應十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調整，最好保證一年調整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調整，最好一個季度只調整一次。

一個信息化項目成功與否，一是看企業(yè)投入了多少錢、投入了人，投入了多少管理，更重要的，還是要看，企業(yè)對信息化的細節(jié)把握程度，諸如對信息化項目合同內容條款中的每一個細節(jié)把握，對信息化全面預算管理知識的每一個環(huán)節(jié)的了解把握，這就要求企業(yè)CIO們，除了需要掌握企業(yè)管理方面的知識，更需要掌握專業(yè)的IT知識，這樣，才能肩負起信息化建設重擔，才能讓信息化為企業(yè)創(chuàng)造效益。