打破預(yù)算的限制控制成本和保住利潤

過去的15年里，比爾·克林已經(jīng)把瑞士-美國產(chǎn)品公司變成了消費(fèi)品行業(yè)的巨頭，旗下的52個員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售21種醫(yī)療護(hù)膚產(chǎn)品。2003年，無菌敷料、眼藥水銷售達(dá)到一千萬美元。管理公司是非常復(fù)雜的行為。這位達(dá)拉斯的企業(yè)家必須消除美元匯率下降對歐洲進(jìn)口費(fèi)用的影響；必須監(jiān)督多于12條的生產(chǎn)線；必須針對醫(yī)藥行業(yè)最尖端的客戶發(fā)明一種新的營銷方式；必須保證食品和藥品管理委員會需要的文件能夠及時更新和準(zhǔn)確無誤。同時，就像其他任何老板那樣，克林還必須保證費(fèi)用不會超過利潤。

所有的經(jīng)理都來控制成本和保住利潤

但是克林的不尋常之處在于：他沒有使用其他老板都在使用的最為基礎(chǔ)的工具——正式的書面預(yù)算。“預(yù)算與我們是否執(zhí)行一點(diǎn)關(guān)系都沒有。”克林說。

管理一個擁有52名員工、身價一千萬美元的成長型企業(yè)卻沒有預(yù)算的指導(dǎo)？這種做法聽起來好像很瘋狂。畢竟，每個財政年度開始之時，坐下來制訂預(yù)算，包括分配資源、確定公司的戰(zhàn)略，設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，為員工的獎金制訂激勵制度，你會覺得心里有底。如果預(yù)算不恰當(dāng)，經(jīng)理們就會覺得危機(jī)四伏，企業(yè)也面臨破產(chǎn)的威脅。

但是像克林一樣，越來越多的經(jīng)理開始用一種全新的方法來看待大多數(shù)公司的通常做法。他們不太滿意現(xiàn)狀，他們倡導(dǎo)超越預(yù)算行動。

因?yàn)楹芏囝A(yù)算里都包含了嚴(yán)格限制成本的計劃，所以妨礙了經(jīng)理人靈活調(diào)整戰(zhàn)略和抓住新的機(jī)遇。他們堅持認(rèn)為，死板的預(yù)算創(chuàng)造了一種“現(xiàn)在不用過期作廢”的心理狀態(tài)，形成了一種荒謬可笑的情形：為了防止明年的預(yù)算被削減，部門經(jīng)理在出差時想方設(shè)法把口袋里的最后一個子花掉或者接近年底時把營銷預(yù)算全部花掉，而不管最后時刻的花銷是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值。更為糟糕的是，他們認(rèn)為預(yù)算甚至?xí)?dǎo)致更加直接的瀆職行為，因?yàn)楣べY和獎金經(jīng)常與滿足預(yù)算目標(biāo)的能力掛鉤。舉個眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近發(fā)生的丑聞事件里，渴望得到獎金的管理人員采取欺詐行為，隱瞞公司虧損數(shù)十億美元的事實(shí)。

可以肯定的是，沒有一個人會提倡把財務(wù)原則統(tǒng)統(tǒng)廢棄，對金錢采取放任自流的態(tài)度。但是他們認(rèn)為有更好更靈活的方法來運(yùn)營公司。“我不否認(rèn)預(yù)算有財務(wù)決算的功能，但是我反對把預(yù)算當(dāng)成了員工必須信守的契約。”國家研究機(jī)構(gòu)Beyond Budgeting Round Table公司的創(chuàng)始人之一、前風(fēng)險投資家杰里米說。“嚴(yán)格遵守預(yù)算所帶來的壓力，迫使人們做出很多不理智、愚蠢和瘋狂的行為。”

杰里米深信：在大多數(shù)公司里，這種以預(yù)算為顯著特征的集中統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)際上嚴(yán)重地削弱了降低成本的能力、阻礙了客戶關(guān)系的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)、對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境的快速反應(yīng)。在他最近的著作《打破預(yù)算》（哈佛商學(xué)院出版社）中，杰里米和另外一位合著者羅賓贊成建立一種鼓勵經(jīng)理靈活應(yīng)對短期動蕩和靈活配置資源的新型管理體系，來取代以前的年度規(guī)劃和資源配置。他們補(bǔ)充說，這條信息最適用于小型企業(yè)，因?yàn)榭焖賾?yīng)對變化的環(huán)境是這種公司的生存之本。

迄今為止，有證據(jù)表明智囊團(tuán)的理論大多還停留在紙上，根據(jù)案例分析，歐洲的大多數(shù)公司已經(jīng)開始超越預(yù)算的行動。2003年年底，克林和羅賓與IBM合作，開始更加嚴(yán)格縝密的定量研究，研究的目標(biāo)是那些丟棄傳統(tǒng)預(yù)算的公司是如何運(yùn)作的。即使沒有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)，這種打破常規(guī)的觀點(diǎn)已經(jīng)凝聚成了一股強(qiáng)大的推動力。

克林最近才聽說超越預(yù)算這個概念。但是其實(shí)很多年以來他都是按照超越預(yù)算的原則來運(yùn)營公司的。克林不是依賴正式的文件來領(lǐng)導(dǎo)自己的公司，他采用的方法被自己稱之為“直覺預(yù)算”——其實(shí)就是根據(jù)隨時變化的情況及時調(diào)整資源配置、確定首要問題和花銷。為了做到這一點(diǎn)，克林也付出了很多努力。為了讓體系有效運(yùn)行，他必須對影響自己業(yè)務(wù)的所有數(shù)據(jù)如原材料成本、生產(chǎn)開銷、銷售數(shù)量和價格等都了如指掌。他要求自己的經(jīng)理同樣要做到這一點(diǎn)。實(shí)際上，最近投資20萬美元購買的新財務(wù)系統(tǒng)為公司的決策者提供了最新的信息。“放開預(yù)算并不等于你可以對數(shù)據(jù)一無所知。”他說。

放開預(yù)算的真實(shí)含義就是當(dāng)環(huán)境需要時，要保持靈活應(yīng)變的能力。去年4月，克林很驚奇地發(fā)現(xiàn)測試產(chǎn)品的成本飆升到22,000美元，而平時只需要6,000美元。測試部門已經(jīng)在削減預(yù)算了，那么問題出在哪里呢？瑞士-美國產(chǎn)品公司同時開發(fā)了幾種產(chǎn)品，目標(biāo)是想讓這些產(chǎn)品盡早投放市場。如果克林用傳統(tǒng)的預(yù)算方式來管理公司，那么測試也許需要延長幾個月。也許測試部門沒有超出預(yù)算，但是產(chǎn)品的市場投放周期就會變得更長，這是絕對不允許發(fā)生的事情，克林說。“能夠把成本控制在一定的范圍固然不錯，”他承認(rèn)道。“但是如果因?yàn)轭A(yù)算而舍本逐末的話，那么這樣的預(yù)算就是失敗的。”

克林說，這種方法最難處理的環(huán)節(jié)已經(jīng)配備了一個激勵系統(tǒng)，尤其是在銷售部。在大多數(shù)公司，做到這一點(diǎn)很簡單：就是把獎金和完成銷售電話定額、完成銷售目標(biāo)的能力聯(lián)系在一起?？肆植扇×艘环N更主觀、更定性的方法。誰能夠最經(jīng)常地把公司的復(fù)雜產(chǎn)品向醫(yī)藥行業(yè)的客戶解釋清楚，誰的獎金就最高。對克林而言，銷售就是銷售員和客戶之間正在進(jìn)行的一種關(guān)系。這種關(guān)系越強(qiáng)大，就越能帶動公司銷售業(yè)績的上升。“銷售電話打得最多的人不一定就是銷售業(yè)績最好的人。”克林說。