IT部門嬗變

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最近，蘇寧電器副總裁兼信息系統(tǒng)中心總監(jiān)任峻見到業(yè)內(nèi)同行時，都會被問及：“你們最近忙啥呢？ERP運(yùn)行穩(wěn)定了，不那么緊張了吧？”

當(dāng)企業(yè)的IT系統(tǒng)日臻成熟后，從緊張實(shí)施中一路走來的CIO們，是否可以喘口氣？“這只是個新的開始，IT建設(shè)如同修房子，以前考慮的是搭房子的結(jié)構(gòu)，房子建成后，還要根據(jù)財力、美觀等因素進(jìn)行裝修，所有‘裝修’的驅(qū)動力都源于業(yè)務(wù)需求?！比尉J(rèn)為，隨著時間推移，企業(yè)的IT必定會多次優(yōu)化，IT部門迫切需要從“建筑隊(duì)”轉(zhuǎn)型為“裝修顧問”。

業(yè)務(wù)“通天塔”

“以前，IT部門與業(yè)務(wù)部門之間很難溝通，彼此都很難理解對方的語言，ERP穩(wěn)定運(yùn)行后，我們的工作重心從項(xiàng)目實(shí)施變?yōu)榧皶r響應(yīng)業(yè)務(wù)需求?！比尉f。他強(qiáng)調(diào)，IT是為管理搭建的平臺，ERP令蘇寧逐步由粗放型管理向精細(xì)管理推進(jìn)，在這個過程中，IT平臺將面臨更多挑戰(zhàn)。目前，蘇寧電器通過ERP平臺在管理上實(shí)現(xiàn)了3大突破：一是實(shí)現(xiàn)了集中管理，涵蓋了投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)和人力一體化管理，IT平臺全面貫穿業(yè)務(wù)流程管理，把流程數(shù)據(jù)、流程控制和計劃管理結(jié)合起來；二是實(shí)現(xiàn)了跨公司管理，加大統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送的實(shí)現(xiàn)；三是實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)運(yùn)營，將不同區(qū)域市場的業(yè)務(wù)整合到統(tǒng)一集中的管理平臺上來。

ERP運(yùn)行穩(wěn)定后，任峻做的第一件事便是將ERP項(xiàng)目部與信息管理中心、流程變革的部門進(jìn)行了整合，成立了以ERP部為班底的流程優(yōu)化中心?！耙郧?，我們的信息中心多側(cè)重于系統(tǒng)開發(fā)工作，現(xiàn)在的重心則逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注業(yè)務(wù)需求上，將業(yè)務(wù)流程理順?！比尉f。以往，蘇寧的IT開發(fā)人員與業(yè)務(wù)部門溝通時，雙方語言總是難以統(tǒng)一，流程優(yōu)化中心猶如“中間地帶”，其核心人員，即ERP部門的員工在項(xiàng)目實(shí)施過程中，長期深入業(yè)務(wù)一線，他們與業(yè)務(wù)部門有大量交流，能更加準(zhǔn)確地把握業(yè)務(wù)需求。

目前，蘇寧信息中心下設(shè)4個功能部門，除流程優(yōu)化中心外，還有開發(fā)中心、以培訓(xùn)和問題響應(yīng)為主的Helpdesk(幫助臺)、以及網(wǎng)絡(luò)中心。開發(fā)中心的主要職責(zé)是開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，對一些引進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行契合業(yè)務(wù)的二次開發(fā)；培訓(xùn)部門和Helpdesk的設(shè)置，也是基于ERP應(yīng)用之上的。任峻說：“業(yè)務(wù)部門在ERP平臺上開展業(yè)務(wù)后，往往會遇到諸多問題，Helpdesk開設(shè)了業(yè)務(wù)部門和IT部門溝通的窗口。在ERP應(yīng)用中，業(yè)務(wù)部門咨詢的很多常規(guī)性問題，Helpdesk首先會排疑解難，當(dāng)同類問題累積多了后，信息中心就會組織面對業(yè)務(wù)部門的定向培訓(xùn)。”在蘇寧信息中心的新組織架構(gòu)里，只有網(wǎng)絡(luò)中心仍保有原有功能——維護(hù)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)及硬件設(shè)備等，而其他部門的主要職責(zé)都已遷移到業(yè)務(wù)關(guān)注層面。

蘇寧是國內(nèi)家電零售業(yè)第一家實(shí)施國外erp系統(tǒng)的企業(yè)，且投入巨大，“項(xiàng)目只能成功不能失敗”。當(dāng)系統(tǒng)平臺日臻成熟、業(yè)務(wù)順利“跑”起來后，在任峻看來，“思甜”的時候還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到，“公司的精細(xì)化管理是在IT平臺上逐步推進(jìn)的，業(yè)務(wù)對IT的高度依賴，讓IT部門承受著比以往更大的壓力，所以在項(xiàng)目完成階段，IT部門也應(yīng)該加強(qiáng)自身的精細(xì)化管理”。為此，蘇寧電器全面啟動了ITSM，旨在建立標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù)流程和制度，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)化的IT服務(wù)。任峻認(rèn)為，當(dāng)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)多了后，IT部門“兵來將擋”的做法暴露出了自身在制度管理上的缺陷，ITSM的推進(jìn)便是IT部門向規(guī)范化、制度化管理轉(zhuǎn)型的開始。

當(dāng)IT系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)維步入常規(guī)后，同樣與業(yè)務(wù)進(jìn)行深度契合的還有沃爾特-迪士尼消費(fèi)品部（DCP）亞太及日本區(qū)的IT部門。如今，迪士尼DCP亞太及日本區(qū)資訊科技部總監(jiān)韋國鋒麾下根本沒有項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，而只有多位大客戶經(jīng)理，他們的編制屬于資訊科技部，每天卻在業(yè)務(wù)部門上班。這些“出身”IT部門的大客戶經(jīng)理，是在迪士尼確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門后，IT部門設(shè)置的具有相應(yīng)工作背景員工擔(dān)任的，他們與業(yè)務(wù)部門密切溝通、詳盡了解業(yè)務(wù)需求，為之提供適宜的解決方案。

韋國鋒：以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IT 組織可以隨需而變

2004年，迪士尼DCP總部發(fā)起了一場代號為“探戈”（Tango）的行動，解構(gòu)了以IT技術(shù)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，在DCP全球的IT部門建立起以業(yè)務(wù)需求驅(qū)動的組織模式，“大客戶經(jīng)理（Key Account Manager，KAM）制度”是其不遺余力推行的新組織架構(gòu)。迪士尼DCP在亞太和日本區(qū)并沒有制造業(yè)，而是通過授權(quán)卡通形象的方式，讓獲得認(rèn)證的授權(quán)商生產(chǎn)、制造和銷售產(chǎn)品，其主要業(yè)務(wù)線涵蓋玩具、消費(fèi)電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領(lǐng)域。

針對迪士尼DCP在亞太和日本區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，韋國鋒在資訊科技部設(shè)立了3個大客戶部——財務(wù)、零售和電子商務(wù)。大客戶經(jīng)理們的日常主要職責(zé)是參與對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的工作，定期制訂溝通時間表并與業(yè)務(wù)部門交流，動態(tài)地了解他們的業(yè)務(wù)流程、當(dāng)前遇到的困難、對未來的規(guī)劃等詳盡業(yè)務(wù)信息。之后，大客戶經(jīng)理會對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行IT需求分析，進(jìn)而判斷該IT需求是外包還是由本部門研發(fā)。另外，大客戶經(jīng)理在與業(yè)務(wù)部門的溝通中，業(yè)務(wù)部門也能掌握IT部門的工作進(jìn)度，根據(jù)IT系統(tǒng)實(shí)施的時間節(jié)奏來調(diào)整自己的業(yè)務(wù)進(jìn)程。

韋國鋒認(rèn)為，新的IT組織可以隨需而變，如果企業(yè)增加了新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，只需要增設(shè)相應(yīng)的大客戶經(jīng)理即可，而傳統(tǒng)的IT組織在遭遇業(yè)務(wù)變革而改變時，往往會“傷筋動骨”。

全新的迪士尼DCP的IT組織架構(gòu)分為兩級：底層支持解決一些簡單卻大量的IT需求，如購置新硬件、桌面系統(tǒng)支持，及一些系統(tǒng)工具的集中采購，迪士尼DCP的 IT部門將這些業(yè)務(wù)外包給外部IT服務(wù)商。第二級支持提供具有高附加值的IT服務(wù)，如為大客戶做詳盡的IT需求分析、為之開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等；此外，當(dāng)內(nèi)部客戶的IT需求在第一級支持里得不到滿足時，就會轉(zhuǎn)入第二級支持，由DCP的IT部門人員應(yīng)對。

“法治”

當(dāng)IT部門與業(yè)務(wù)部門搭建起溝通橋梁后，如何考核兩者的溝通度、估算IT為業(yè)務(wù)帶來的價值？韋國鋒認(rèn)為，建立一套嚴(yán)格的溝通制度，可將IT部門與業(yè)務(wù)部門的交流機(jī)制固化到企業(yè)流程中，成為考核IT人員的系統(tǒng)工具之一。

在迪士尼DCP，資訊科技部制定了嚴(yán)格的業(yè)務(wù)溝通機(jī)制，并采用了一套IT工具進(jìn)行流程管理。每位大客戶經(jīng)理的職責(zé)首先被定義在系統(tǒng)里，其中包括他的業(yè)務(wù)范圍、與其有關(guān)的業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員等。每位大客戶經(jīng)理要在信息系統(tǒng)里定期填寫與業(yè)務(wù)部門溝通的內(nèi)容、頻率。一般而言，大客戶經(jīng)理每周都要和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行會議交流，他們有時甚至?xí)尤霕I(yè)務(wù)部門的內(nèi)部會議，了解其業(yè)務(wù)狀態(tài)，并用自己的專業(yè)知識判斷該業(yè)務(wù)部門是否需要實(shí)施IT系統(tǒng)，是將IT需求外包還是轉(zhuǎn)給內(nèi)部的IT支持部門。這套溝通機(jī)制還包括每次會議的重要程度、大客戶經(jīng)理以哪種方式表達(dá)溝通結(jié)果，如果是重要業(yè)務(wù)會議，大客戶經(jīng)理需要提交詳細(xì)的會議紀(jì)要及業(yè)務(wù)需求分析報告。

“在企業(yè)信息化應(yīng)用的成熟階段，制度建立成為CIO的新課題?！苯K三胞集團(tuán)公司信息總監(jiān)高敏說。三胞集團(tuán)下屬企業(yè)有宏圖高科、宏圖三胞、宏圖地產(chǎn)等3個子公司，其中宏圖高科是上市公司，主要生產(chǎn)通信設(shè)備、光電纜、消費(fèi)類電子和計算機(jī)，宏圖三胞主營IT連鎖賣場，宏圖地產(chǎn)主營房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。在三胞集團(tuán)，由于3個子公司業(yè)務(wù)彼此獨(dú)立，以前的IT建設(shè)基本是“各自為政”，總部對子公司的IT管理一度處于粗放狀態(tài)。在高敏擔(dān)任集團(tuán)信息總監(jiān)后，在集團(tuán)總部的信息部著重建立了兩個制度：一是建立項(xiàng)目審批制度，將以前以結(jié)果導(dǎo)向的IT項(xiàng)目實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程導(dǎo)向。下屬公司從IT規(guī)劃開始就需要按照流程上報集團(tuán)審批，集團(tuán)總部將對所有立項(xiàng)的IT項(xiàng)目全程監(jiān)控，以確保實(shí)施質(zhì)量。二是建立了信息的分級管理，“以前，大家要打破信息孤島，建立互通互聯(lián)的信息平臺，而當(dāng)這個平臺建立后，從信息安全的角度考慮，應(yīng)當(dāng)實(shí)行信息隔離?！?/FONT>

高敏所提出的“信息隔離”，是指對企業(yè)的信息資產(chǎn)進(jìn)行分級和授權(quán)。他指出，隨著信息平臺的建立，企業(yè)的各種信息系統(tǒng)都融入到一個平臺上，但由于每個系統(tǒng)都擁有各自獨(dú)立的授權(quán)平臺，信息管理節(jié)點(diǎn)越來越多，往往會導(dǎo)致管理混亂。因此，三胞集團(tuán)正在開始做統(tǒng)一的授權(quán)體系，規(guī)范所有的信息管理節(jié)點(diǎn)， “這樣可以避免信息資產(chǎn)流失，并規(guī)范所有的管理節(jié)點(diǎn)”。

今年，中國太平洋保險（集團(tuán)）股份公司信息技術(shù)運(yùn)行中心總經(jīng)理肖建一最重要的工作便是制定本部門的各種規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。去年，太平洋保險集團(tuán)成立了運(yùn)行中心，主要負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的財險、壽險、資產(chǎn)管理公司與即將成立的養(yǎng)老金公司的IT服務(wù)。在太平洋保險集團(tuán)，IT服務(wù)的流程制度已非常清晰——IT系統(tǒng)的研發(fā)與運(yùn)行彼此分離，應(yīng)用系統(tǒng)部負(fù)責(zé)軟件需求調(diào)研和開發(fā)、測試等工作；測試完畢后向運(yùn)行中心提交上線申請，運(yùn)行中心會檢查所有從開發(fā)到測試的技術(shù)報告和文檔，審批其是否符合條件，那些符合條件的技術(shù)文檔會在運(yùn)行中心存檔，進(jìn)行版本管理；在系統(tǒng)運(yùn)行過程中，所有軟件版本的升級變更都要提交報告，否則不能隨時進(jìn)行升級。

“在一個高度信息化應(yīng)用的企業(yè)中，規(guī)范的制度與流程是保證業(yè)務(wù)安全運(yùn)轉(zhuǎn)與優(yōu)化的關(guān)鍵要素?！毙そㄒ徽J(rèn)為，“法治”比“人治”更安全，也更容易分擔(dān)CIO肩頭的沉重責(zé)任。(ccw-CEOCIO)