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流程管理誰(shuí)做主

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離2008年北京奧運(yùn)會(huì)還有將近1年的時(shí)間,彭春華卻已經(jīng)提前忙了起來(lái)。作為中國(guó)網(wǎng)通(集團(tuán))公司北京市分公司企業(yè)信息中心的流程經(jīng)理,他眼下正在聯(lián)絡(luò)一些流程管理的培訓(xùn)資源,為公司臨時(shí)組建的奧運(yùn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)。此外,他還在忙著做公司自身的BPM(Business Process Management,業(yè)務(wù)流程管理)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目一方面是在幫公司的業(yè)務(wù)部門梳理流程,同時(shí)也是為了讓各部門能夠相互配合、優(yōu)化部門之間的流程,以應(yīng)對(duì)明年奧運(yùn)會(huì)的通信服務(wù)。

作為北京奧運(yùn)會(huì)唯一的固網(wǎng)電信服務(wù)合作伙伴,中國(guó)網(wǎng)通不僅承擔(dān)了奧運(yùn)賽事場(chǎng)館的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、通信服務(wù)和保障等工作,而且還負(fù)責(zé)開發(fā)計(jì)費(fèi)賬務(wù)、綜合訂單等多個(gè)信息系統(tǒng),它們將與現(xiàn)有的網(wǎng)管系統(tǒng)共同組成奧運(yùn)服務(wù)支撐系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)對(duì)通信服務(wù)狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。由于明年奧運(yùn)賽事的主要比賽場(chǎng)館都在北京,所以北京網(wǎng)通承擔(dān)了其中大部分工作。

在北京網(wǎng)通,負(fù)責(zé)流程管理的人就多達(dá)數(shù)十人。與彭春華不同的是,他們分布在各個(gè)業(yè)務(wù)部門,各自負(fù)責(zé)一段流程。身在不同部門、又分屬于IT與業(yè)務(wù)部門,彭春華和他的同事們?cè)撊绾螀f(xié)同推進(jìn)BPM項(xiàng)目?這不僅是彭春華遇到的難題,也是所有做BPM的企業(yè)都需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。與IT部門實(shí)施的其他項(xiàng)目不同,BPM推進(jìn)的本身就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程,這個(gè)特性決定了它必須由IT與業(yè)務(wù)部門配合才能完成。在這當(dāng)中,雙方如何分工、協(xié)作是BPM成功的關(guān)鍵之一。

IT貫穿始終

網(wǎng)通的業(yè)務(wù)種類繁多,所推出的產(chǎn)品大大小小加起來(lái)有幾百個(gè),后臺(tái)部門無(wú)法按產(chǎn)品進(jìn)行劃分,所以只能按銷售服務(wù)劃分成商用客戶和中小企業(yè)客戶等部門。但是不同部門的產(chǎn)品還是可能有交叉,所以流程管理一直是個(gè)大麻煩。在北京網(wǎng)通,IT部門是唯一橫貫所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間的部門,所以解決流程交叉問題的任務(wù)自然非IT部門莫屬。

身在IT部門的彭春華,與業(yè)務(wù)部門的流程負(fù)責(zé)人有著明確分工——彭春華并不負(fù)責(zé)某一項(xiàng)具體流程,而是負(fù)責(zé)建立和保障公司內(nèi)部的專門流程管理團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)分散在各業(yè)務(wù)部門,他們不斷梳理本部門的業(yè)務(wù)流程。此外,彭春華還必須維護(hù)整個(gè)北京網(wǎng)通的流程體系,把流程分層、分類、分級(jí)別交給流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。

流程經(jīng)理這個(gè)職位,原先是北京網(wǎng)通為了應(yīng)對(duì)塞班斯法案(SOX)而專門設(shè)立的。網(wǎng)通是在美國(guó)上市的中國(guó)公司,必須遵從SOX要求的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的流程與控制點(diǎn),以保證公開發(fā)表的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。最初,網(wǎng)通賦予流程經(jīng)理的職責(zé)是從財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)出發(fā),逐項(xiàng)向外延伸,倒推看這些數(shù)據(jù)由哪些環(huán)節(jié)決定,理清這些環(huán)節(jié)的流程,以保證最終財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。盡管這不是完整層面的流程梳理,但這卻給彭春華他們后來(lái)的流程管理帶來(lái)了不少啟發(fā)。隨著網(wǎng)通新產(chǎn)品推出的頻率越來(lái)越快,他們開始不斷把產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)流程濃縮到已有的業(yè)務(wù)受理與客戶服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)之上,使各部門盡量在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上快速響應(yīng)來(lái)自客戶終端的需求。

“業(yè)務(wù)部門往往只著眼于自己部門的流程精簡(jiǎn),而我們看到的是一條流水線。”彭春華所說(shuō)的“流水線”,是從客戶出發(fā),研究他們的需求,然后設(shè)計(jì)開發(fā),再把產(chǎn)品交付給客戶的過(guò)程?!拔覀兛梢酝ㄟ^(guò)時(shí)間維度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),借由現(xiàn)有信息系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)和分析功能,來(lái)檢驗(yàn)這條流水線是否符合預(yù)期。如果與預(yù)期有差距,我們就要對(duì)流程進(jìn)行改造和優(yōu)化。”

在業(yè)務(wù)流程管理中,雖然IT部門在全局把握上有著優(yōu)勢(shì),但是一談到業(yè)務(wù),IT部門的底氣可能不一定很足?!白隽鞒坦芾韺?duì)CIO而言,無(wú)疑是一次考驗(yàn),它需要CIO必須懂各部門的業(yè)務(wù),能夠看出業(yè)務(wù)流程中的問題,這樣CIO才能掌握BPM的主動(dòng)權(quán)?!睆V東韶關(guān)眾力發(fā)電設(shè)備公司信息中心主任楊懷值說(shuō)。

楊懷值: 做流程管理對(duì)CIO 而言,無(wú)疑是一次考驗(yàn),CIO必須懂業(yè)務(wù),才能掌握BPM 的主動(dòng)權(quán)

按照工作時(shí)間計(jì)算,楊懷值在業(yè)務(wù)部門工作的時(shí)間要多于在IT部門的。4年前,他從企業(yè)主管銷售的崗位被調(diào)到信息中心。那時(shí),國(guó)內(nèi)的水電裝備制造業(yè)還是賣方市場(chǎng),眾力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少,日子很好過(guò)。由于是賣方說(shuō)了算,所以當(dāng)時(shí)銷售部在全公司的地位最高,“站的高,看的也全面”,楊懷值在銷售部門不僅可以深入了解各業(yè)務(wù)部門的流程,還可以從第一線獲知用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的意見。當(dāng)眾力開始實(shí)施信息化管理時(shí),他被委以重任。

2004年,眾力為了規(guī)范生產(chǎn)管理,實(shí)施了erp系統(tǒng)。這套系統(tǒng)盡管在第二年就通過(guò)驗(yàn)收上線了,但楊懷值一直感覺“用得不太踏實(shí)”,因?yàn)闆]有看到顯著的效益。他深究原因覺得,是因?yàn)楫?dāng)時(shí)實(shí)施時(shí)間緊,整個(gè)ERP的框架雖然完成了,但是存在局部與整個(gè)流程脫鉤的情況,因此信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮全部?jī)r(jià)值。最初,這一矛盾并不突出,不過(guò)隨著水電設(shè)備市場(chǎng)的風(fēng)云變幻,近兩年水電設(shè)備的價(jià)格驟降了兩三成,眾力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也增加了不少,市場(chǎng)也由賣方變成了買方市場(chǎng)。壓力之下,楊懷值想通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程來(lái)降低企業(yè)成本。由于眾力在上ERP的過(guò)程中,打下了不錯(cuò)的流程管理基礎(chǔ),從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物流采購(gòu)到生產(chǎn)、裝配流程做得很細(xì)。在楊懷值的規(guī)劃中,他希望不動(dòng)企業(yè)的大流程,只對(duì)局部進(jìn)行細(xì)化,然后再將各部門的流程串起來(lái)。

盡管不想“傷筋動(dòng)骨”,楊懷值還是碰到了困難——“流程優(yōu)化的過(guò)程要與各部門打交道,要同時(shí)面對(duì)多個(gè)用戶,他們彼此間還有很多無(wú)形的沖突,IT部門需要巧妙化解這些矛盾。”楊懷值說(shuō)。

經(jīng)過(guò)層層梳理,楊懷值改變了眾力多年來(lái)按訂單生產(chǎn)的業(yè)務(wù)流程。通常而言,水電裝備制造企業(yè)是單產(chǎn)單件、以銷定產(chǎn)、按單生產(chǎn),由銷售部門接下客戶訂單,然后把任務(wù)分解到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門。然而發(fā)電機(jī)組的制造周期很長(zhǎng),需要幾個(gè)月甚至幾年。當(dāng)年,ERP上線后,眾力一直按照統(tǒng)一采購(gòu)的原則,合并采購(gòu)清單,但由于生產(chǎn)周期長(zhǎng)短不一,造成采購(gòu)來(lái)的材料既占用庫(kù)存,又占用資金,部門之間還容易相互扯皮?,F(xiàn)在,眾力的業(yè)務(wù)流程被改造為以生產(chǎn)計(jì)劃部為主線,由其統(tǒng)一安排采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期,再通過(guò)信息系統(tǒng)下達(dá)任務(wù),銷售部接到的訂單只傳給生產(chǎn)計(jì)劃部。新流程避免了按訂單采購(gòu)生產(chǎn)造成的資源浪費(fèi),又通過(guò)銷售—生產(chǎn)—采購(gòu)之間的單線聯(lián)系,較大程度避免了業(yè)務(wù)部門互相推諉責(zé)任的狀況發(fā)生。

流程的主人

與IT部門所做的其他項(xiàng)目相比,BPM所帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值可能是最能被顯化的。中石化國(guó)際石油勘探開發(fā)公司(SIPC)信息部項(xiàng)目經(jīng)理李恕中對(duì)一件事印象十分深刻:前不久,他到國(guó)外開會(huì),碰到BP(英國(guó)石油公司)的一位同行。李恕中通過(guò)與其聊天得知,這位同行所在的流程管理部門今年的業(yè)務(wù)指標(biāo)是降低400萬(wàn)美元的成本,明年這一指標(biāo)將會(huì)提升至600萬(wàn)美元。這讓李恕中頗為感觸。他是退休后被返聘回來(lái)的,在石化領(lǐng)域與信息化打了30多年交道的他,沒想到同行能在業(yè)務(wù)流程管理中,發(fā)掘出如此大的業(yè)務(wù)潛力。

這兩年,李恕中也在做流程管理的工作,不過(guò)與BP比起來(lái),SIPC的流程管理只能算蹣跚起步。SIPC是中石化集團(tuán)的全資子公司,于2001年成立,2003年重組,負(fù)責(zé)中石化的海外油氣資源勘探開發(fā)項(xiàng)目的投資、經(jīng)營(yíng)和作業(yè)。它先后在中東、非洲和南美等地成功開發(fā)了40多個(gè)油氣勘探項(xiàng)目。因?yàn)榍捌跀U(kuò)張很快,所以SIPC需要一個(gè)統(tǒng)一的IT平臺(tái),以管理全球40多家分公司。

“一開始,我們想先做ERP,再做流程管理。不過(guò),現(xiàn)在我們打算ERP與流程管理同步做,因?yàn)镋RP歸根到底是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程服務(wù)的,做好流程管理才是管控海外公司的重中之重。”李恕中說(shuō)。

流程管理顯然需要IT與業(yè)務(wù)部門配合才能完成。為了鼓舞業(yè)務(wù)部門的積極性,SIPC在內(nèi)部掀起了一場(chǎng)全員參與的“畫流程圖”的活動(dòng)——先以培訓(xùn)班的形式,教業(yè)務(wù)人員如何應(yīng)用流程圖工具畫流程;然后再把作業(yè)布置下去,讓業(yè)務(wù)人員畫出自己的流程圖,放在網(wǎng)上進(jìn)行評(píng)比。為此,SIPC還專門在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上開設(shè)了業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)平臺(tái),便于員工切磋。在不斷探討業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中,IT與業(yè)務(wù)部門總結(jié)出了企業(yè)流程管理中最容易被忽視的兩大問題——重專業(yè)技術(shù)管理、忽視經(jīng)營(yíng)管理;重縱向控制、輕橫向協(xié)同。這個(gè)活動(dòng)幫助IT部門找出了關(guān)鍵用戶與它們的流程現(xiàn)狀,為信息系統(tǒng)上線打下了基礎(chǔ)。

前兩年,一個(gè)信息化口訣在業(yè)界頗為流傳——“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。不過(guò),這個(gè)口訣對(duì)BPM卻沒什么效果。

梁旭: 流程管理的關(guān)鍵是要讓業(yè)務(wù)人員成為流程的主人

“流程管理永無(wú)止境,海爾的流程年年都在變,甚至可能天天都在變。” 海爾集團(tuán)公司IT信息推進(jìn)事業(yè)部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)。海爾的流程管理已經(jīng)做了近10年,從1998年到2003年,其流程管理的重點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)的再造上。為此,海爾投入了巨大的精力,僅在組織流程再造上,就進(jìn)行了40多次大的結(jié)構(gòu)調(diào)整,不斷地進(jìn)行組織的拆分與整合,終于實(shí)現(xiàn)了全球化采購(gòu)與統(tǒng)一物流。

從2003年到現(xiàn)在,海爾則著眼于組織中每個(gè)人的流程管理與優(yōu)化。這幾年,海爾把流程管理的重點(diǎn)放在了SBU (Strategy Business Unit,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)上,海爾的每位員工就是一個(gè)SBU。海爾是國(guó)內(nèi)企業(yè)中為數(shù)不多專門設(shè)立流程事業(yè)部的企業(yè),它的流程事業(yè)部的一項(xiàng)主要工作就是弄清每個(gè)SBU在整個(gè)流程中做了什么、績(jī)效如何,然后根據(jù)績(jī)效的橫向比較,分出每個(gè)SBU的優(yōu)劣,并幫助他加以改進(jìn)。然而,海爾在全球的員工超過(guò)5萬(wàn)人,企業(yè)本身的流程也在隨著外界的改變快速地變化著,因此不可能把每個(gè)SBU的流程都做出來(lái)。于是,海爾并不規(guī)劃每個(gè)SBU的職責(zé)和績(jī)效,而是鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我規(guī)劃,然后描述出來(lái)放在流程管理平臺(tái)上。海爾流程事業(yè)部則是提供一個(gè)流程平臺(tái),讓那些做同樣工作的SBU能夠進(jìn)行橫向與縱向比較,找出差距,以彌補(bǔ)不足。

“流程管理的關(guān)鍵是要讓業(yè)務(wù)人員成為流程的主人,讓他們體會(huì)到流程上的問題并愿意主動(dòng)參與改變與優(yōu)化,并把目標(biāo)業(yè)務(wù)流程貫徹落實(shí)到日常工作中?!绷盒裾f(shuō)。(ccw-ceocio)


 

發(fā)布:2007-04-23 10:44    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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