當(dāng)前位置:工程項(xiàng)目OA系統(tǒng) > 泛普各地 > 河南OA系統(tǒng) > 鄭州OA系統(tǒng) > 鄭州OA快博
制造企業(yè)評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效的五個(gè)步驟
申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話:400-8352-114
來源:泛普軟件一直以來,供應(yīng)商關(guān)系被大部分企業(yè)認(rèn)為是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系,雙方的關(guān)系自錢貨兩迄時(shí)就基本結(jié)束。由于交易內(nèi)容簡(jiǎn)單,在其它條件一定時(shí),交易價(jià)格成為雙方力爭(zhēng)的焦點(diǎn),各類不同的議價(jià)方式如招標(biāo)、反向拍賣等逐漸流行,成為采購(gòu)手中的降價(jià)秘笈。然而,隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇,企業(yè)同供應(yīng)商之間的關(guān)系日趨復(fù)雜,從簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系逐步走向共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系,供應(yīng)商管理的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單純的價(jià)格管理。
在戰(zhàn)略合作關(guān)系中,買賣雙方以實(shí)現(xiàn)雙贏作為目標(biāo),共同致力于雙方協(xié)作流程的改善,不再僅僅考慮價(jià)格因素,而更多地看重雙方長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定的合作。在與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的過程中,進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效考核是非常重要的一環(huán),它是構(gòu)建戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)。
通過供應(yīng)商績(jī)效考核,制造企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):獲得持續(xù)的績(jī)效改進(jìn),包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善;鼓勵(lì)供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作,不斷改善企業(yè)本身的流程;不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流,建立共享機(jī)制,實(shí)現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么,制造企業(yè)應(yīng)如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估呢?具體來說,可以分為五個(gè)步驟。
步驟一:確定考核主策略 劃分考核層次
一般的做法,是劃分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對(duì)核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商,考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。季度考核針對(duì)大部分供應(yīng)商,考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本。年度考核(或半年考核)一般針對(duì)所有供應(yīng)商,考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。
進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點(diǎn):對(duì)核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評(píng)估,以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題;對(duì)于大部分供應(yīng)商則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討,通過擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評(píng)估。
步驟二:供應(yīng)商分類 建立評(píng)估準(zhǔn)則
確定考核策略和考核層次之后,接下來要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類,進(jìn)一步建立評(píng)估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點(diǎn)在于,對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類,對(duì)不同類別的供應(yīng)商建立不同的評(píng)估細(xì)項(xiàng),包括不同的評(píng)估指標(biāo)和每個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的權(quán)重。
舉例來說,某家電子制造企業(yè)在月度評(píng)估時(shí),對(duì)IC類供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進(jìn)行考核。對(duì)于IC類供應(yīng)商,供貨周期和交貨準(zhǔn)確性是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo);而對(duì)于結(jié)構(gòu)件來說,供貨彈性、交貨準(zhǔn)確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。
進(jìn)行供應(yīng)商考核一般采取平衡記分卡工具。例如,某家制造企業(yè)于今年第二季度,針對(duì)一個(gè)結(jié)構(gòu)類供應(yīng)商進(jìn)行季度考核,考核表設(shè)定了成本、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)四個(gè)主評(píng)估要素,然后對(duì)每個(gè)要素設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。針對(duì)每個(gè)主評(píng)估要素,又分別設(shè)定了具體的評(píng)估指標(biāo),以及相應(yīng)的權(quán)重。
需要特別指出的是,考核策略需要根據(jù)不同層次、不同供應(yīng)商類別,結(jié)合企業(yè)具體的管理策略進(jìn)行定義。
步驟三:劃分績(jī)效等級(jí) 進(jìn)行三個(gè)層次的分析
采用平衡記分卡,對(duì)供應(yīng)商的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行具體考核后,接下來要對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)劃分等級(jí)。比如將供應(yīng)商績(jī)效分成五個(gè)等級(jí),依據(jù)等級(jí)劃分,可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。
掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后,要對(duì)評(píng)估結(jié)果有針對(duì)性地分類,采取不同的處理策略。首先進(jìn)行供應(yīng)商的績(jī)效分析,具體來說,可從三個(gè)層次進(jìn)行:根據(jù)本次考核期的評(píng)分和總體排名進(jìn)行分析;與類似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比分析;根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績(jī)效進(jìn)行分析。
通過這些不同維度的分析,我們可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績(jī)效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績(jī)效改善狀況等,從而對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個(gè)清晰全面的了解。
步驟四:建立二維分析圖 定位新的采購(gòu)策略
根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn),我們對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新分類,有針對(duì)性地調(diào)整采購(gòu)戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績(jī)效和考核期所采購(gòu)金額為軸,我們可以制作一個(gè)二維分析圖,X軸表示供應(yīng)商績(jī)效,Y軸表示本期采購(gòu)金額。圖中的每一個(gè)圓代表一家供應(yīng)商,圓的半徑則表示公司同該供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)量。
把這個(gè)圖分成ABCD四個(gè)象限。比如說,在A、B兩個(gè)象限中,供應(yīng)商績(jī)效表現(xiàn)相對(duì)良好,因此,無論我們向該供應(yīng)商購(gòu)買多少金額,都可以暫時(shí)不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購(gòu)買的金額很大,而該供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)并不好,這是最需要研究的部分。這一部分,要根據(jù)實(shí)際情況盡快做出決定,是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。
處于D象限的供應(yīng)商,績(jī)效表現(xiàn)不好,但采購(gòu)金額不大,通常處于這個(gè)部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商。在這個(gè)部分,完全可以采用更換供應(yīng)商的策略以做調(diào)整。
步驟五:傳遞改善目標(biāo) 督促供應(yīng)商進(jìn)行改善
把供應(yīng)商分類之后,對(duì)于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。首先將評(píng)估結(jié)果反饋給供應(yīng)商,讓供應(yīng)商了解它哪里做得好,哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標(biāo)一定要明確,要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。比如,績(jī)效考核之后,可能該供應(yīng)商有5個(gè)指標(biāo)做得不好,但我們希望供應(yīng)商在其中的兩個(gè)指標(biāo)上能盡快改善,那么就將這兩個(gè)指標(biāo)及我們所希望達(dá)到的水平反饋給供應(yīng)商,讓他們?cè)谙聜€(gè)周期里,重點(diǎn)改善這兩個(gè)指標(biāo),而不是其它三個(gè)指標(biāo),從而讓供應(yīng)商的努力同我們的期望達(dá)成一致。
借力信息化手段降低評(píng)估的復(fù)雜度
供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常復(fù)雜的過程,涉及到品質(zhì)數(shù)據(jù)、交貨數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)等各種數(shù)據(jù)的采集,數(shù)據(jù)采集之后還要進(jìn)行大量的計(jì)算。此外,評(píng)估項(xiàng)目中還涉及到主觀項(xiàng)目的評(píng)分,需要跨部門不同的人員共同打分。
如何解決復(fù)雜性的問題呢?比較好的解決途徑是借助信息化手段,我們可以將中間最為麻煩的數(shù)據(jù)采集和計(jì)算工作交給計(jì)算機(jī)去做。一般來說,先將上述介紹的具體評(píng)估指標(biāo)分成兩類:一類是可以從公司已有的系統(tǒng)中,例如ERP、SCM、MES和QM等系統(tǒng)抽取進(jìn)行計(jì)算的數(shù)據(jù),我們把這類指標(biāo)稱為客觀評(píng)估項(xiàng);另一類是需要協(xié)調(diào)不同部門打分操作的,我們稱之為主觀評(píng)估項(xiàng)。
對(duì)于客觀評(píng)估項(xiàng)部分,我們通過計(jì)算機(jī)從其他系統(tǒng)中自動(dòng)抽取數(shù)據(jù),按照事先設(shè)定的規(guī)則進(jìn)行計(jì)算,獲得最后的評(píng)估成績(jī)。該過程不需要人工干預(yù),只需要定期讓計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理即可。
對(duì)于主觀評(píng)估項(xiàng)部分,我們可以通過供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),事先設(shè)定好問卷以及這些問卷的評(píng)分人員。供應(yīng)商績(jī)效考核開始后,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)發(fā)送這些問卷,讓相關(guān)人員根據(jù)問卷打分,半自動(dòng)地完成整個(gè)工作。
通過系統(tǒng)進(jìn)行問卷的發(fā)放、回收、考核,公司可以快速完成整個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效考核,讓計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成供應(yīng)商的等級(jí)評(píng)定和績(jī)效分析。對(duì)于公司決策層來說,所需要做的是根據(jù)分析結(jié)果決定如何同供應(yīng)商進(jìn)一步改善關(guān)系,讓供應(yīng)商提升績(jī)效,打造高效持久的戰(zhàn)略合作關(guān)系。(IT168)
- 1清除中小企業(yè)渠道建設(shè)的煩惱
- 2管理IT的ERP
- 3企業(yè)信息化項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)的大策略
- 4營(yíng)銷成本是SaaS的最大障礙
- 5應(yīng)對(duì)IT骨干流失
- 6全面預(yù)算管理漸趨流行
- 7商業(yè)智能失敗的根源
- 8首席信息安全官的一天
- 9ERP實(shí)施項(xiàng)目執(zhí)行力差怎么辦
- 10SAP成為CRM領(lǐng)頭羊?
- 11中小IT企業(yè)如何分奧運(yùn)蛋糕
- 12淺談IT系統(tǒng)內(nèi)部推廣
- 13RFID應(yīng)用系統(tǒng)測(cè)試
- 14關(guān)于DM的幾點(diǎn)體會(huì)
- 15探析e-HR項(xiàng)目高失敗率
- 16ASP已過中年
- 17精挑細(xì)選IT規(guī)劃方法
- 18敏捷開發(fā)出招
- 19兩個(gè)條件ERP選型成功一半
- 20業(yè)務(wù)流程與管理體系的整合
- 21機(jī)遇和挑戰(zhàn)主要來自以下幾方面:
- 22虛擬機(jī)管理是關(guān)鍵
- 23購(gòu)買企業(yè)級(jí)磁帶庫(kù)的一些考慮
- 24靖達(dá)利18天ERP上線補(bǔ)上企業(yè)"短板"
- 25數(shù)據(jù)分析拉近CIO、CEO距離
- 26中小型組織的數(shù)據(jù)庫(kù)
- 27為ERP做全面預(yù)算
- 28IBM模式的秘密
- 29CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)問題!
- 30中國(guó)企業(yè)ERP實(shí)施癥結(jié)
成都公司:成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號(hào)1層9號(hào)
重慶公司:重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓