企業(yè)管理”大河”里的12塊”絆腳石”

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  問題1：“摸著石頭過河"“摸著石頭過河"是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個(gè)很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費(fèi)"——我們的企業(yè)窮得叮當(dāng)響，但是學(xué)費(fèi)卻沒少交。

  　　改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個(gè)字：滅頂之災(zāi)！所以，在21世紀(jì)的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應(yīng)該怎樣過河？我們中國許多企業(yè)至今還不能切實(shí)有效地回答這一問題。

  　　問題2：“西部牛仔"現(xiàn)象我們中國的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔"，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場(chǎng)。忽然前面來了一只“老虎"(重大問題)，怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍"(對(duì)策)，對(duì)準(zhǔn)這個(gè)“老虎"一槍把它射倒！(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼"(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競(jìng)爭對(duì)手又有行動(dòng)了……這時(shí)管理者再想拔槍已經(jīng)來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀"(急策)，對(duì)這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

  　　中國許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個(gè)非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠(yuǎn)的遺憾。

  　　問題3：“有效溝通"不暢中國企業(yè)在“十幾個(gè)人七八條槍"時(shí)溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時(shí)，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報(bào)告會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樵趩蜗驕贤ǖ倪^程中，信息往往會(huì)迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。

  　　案例某公司總經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對(duì)這個(gè)信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴(yán)一點(diǎn)，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？"回答說：“誰署名啊，全是匿名信！"企業(yè)的溝通，是否一個(gè)總經(jīng)理信箱就可以解決？當(dāng)然不是如此簡單。

  　　問題4：“有效授權(quán)"困難中國式的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個(gè)前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個(gè)前提中我必須認(rèn)識(shí)你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對(duì)：“你辦事太混蛋！"就又把權(quán)力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風(fēng)式授權(quán)"。因此，在中國式的授權(quán)模式下，往往無人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個(gè)人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。

  　　世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個(gè)前提是：第一，我不必認(rèn)識(shí)你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個(gè)麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認(rèn)識(shí)麥當(dāng)勞的老板是誰，他也不認(rèn)識(shí)你，但你只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)，符合麥當(dāng)勞的任職資格，按照麥當(dāng)勞的體制辦事，麥當(dāng)勞就可以授權(quán)給你。

  　　問題5：“人治"與“法治"分不清我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心大大地壞了。"為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對(duì)策"，好的制度總是無法得以貫徹實(shí)施。原因在什么地方呢？就在于我們?cè)S多公司總是在“人治人"、“人斗人"的怪圈里運(yùn)轉(zhuǎn)，靠個(gè)人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

  　　我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治"了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經(jīng)營者本人有著濃重的“人治"思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治"的道路。還有，中國企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)真正的法治管理。

  　　中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當(dāng)然就要管理！"擁有51股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；而擁有49股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會(huì)計(jì)出納。因此，整個(gè)合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機(jī)性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計(jì)，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！

  問題6：管理方法“八仙過海"

  　　在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通"，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)?？吹降氖?，同一個(gè)公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時(shí)存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。

  　　例如，某公司有一個(gè)制度是：獎(jiǎng)金分配到部門、車間后，由各部門和車間自行分配。這本來是一個(gè)很好的方法，結(jié)果呢？A　部門主管自己把獎(jiǎng)金的90拿了，B　部門主管把所有獎(jiǎng)金都分給了員工。這兩個(gè)主管誰好誰不好？因?yàn)锳部門主管是個(gè)老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權(quán)獨(dú)攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎(jiǎng)金都分給員工們。

  　　優(yōu)秀跨國公司的管理模式和管理系統(tǒng)是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的，不會(huì)因?yàn)椴块T的不同而不同，更不會(huì)因?yàn)閿U(kuò)張、合資、合作、購并，而在新的企業(yè)里“改弦更張"，實(shí)施另一套不同的管理方法。

  　　問題7：以“我"為本在我們很多中國企業(yè)中，老總文化就是企業(yè)文化。老總樹立了絕對(duì)的權(quán)威，成了企業(yè)的“山大王"，其一言一行就有可能對(duì)企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)的各級(jí)管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效，變成很多很多的“山大王"。最上面的是“大座山雕"——企業(yè)高層管理者，中間的是“中座山雕"——中層管理者，最底下的則是“小座山雕"——基層管理者。我們經(jīng)常會(huì)看到：老總把副總叫來罵：“這個(gè)事情怎么會(huì)搞成這個(gè)樣子？你是不是沒長腦袋！"副總把部門經(jīng)理叫來罵：“怎么回事，讓我挨罵？你這個(gè)傻瓜！"經(jīng)理把主任叫來罵道：“你這個(gè)白癡！"主任接著罵科長：“你這個(gè)混蛋！"科長官太小，只好回家把老婆、孩子臭罵一頓——結(jié)果是公司形成了一種“罵人文化"，能管好企業(yè)嗎？

  　　問題8：無章可依，有章可循很多企業(yè)制定制度有隨意性，執(zhí)行制度就有等級(jí)性，獎(jiǎng)懲制度當(dāng)然也就有不公性。很多公司都有一個(gè)公告板，這個(gè)公告板經(jīng)常是紙片飛揚(yáng)。今天新制定的一個(gè)制度是：從即日起上班遲到罰款5元；第二天又出一個(gè)制度：從即日起每天上廁所不得超過三次；從即日起不得在公司內(nèi)進(jìn)餐；從即日起……制度很隨意地出現(xiàn)在公告板上。這些“公告"的關(guān)聯(lián)性是什么？和以前的相關(guān)政策是否沖突？誰去監(jiān)控？如何執(zhí)行？如何獎(jiǎng)懲？公司沒有人知道！而這些朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會(huì)像一陣風(fēng)一樣過去，很快被人們遺忘了。

  　　問題9：“四無企業(yè)"“四無企業(yè)"是我們很多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。它們并不是無執(zhí)照、無辦公地點(diǎn)，而是無明確的工作目標(biāo)，無明確的工作程序，無明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，無明確的工作計(jì)劃。企業(yè)的工作目標(biāo)是什么？工作程序是什么？工作中應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是如何制定的？許多企業(yè)并不清楚。

  　　在做每一項(xiàng)工作的時(shí)候，有沒有工作計(jì)劃？工作計(jì)劃應(yīng)如何確定？我們?cè)S多企業(yè)的每一層級(jí)的管理人員和基層員工并不明白，也不會(huì)制定自己的工作計(jì)劃。因?yàn)槲覀兛偸橇?xí)慣于等待由上級(jí)來下達(dá)任務(wù)、制定計(jì)劃。更為嚴(yán)重的是，一些企業(yè)的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年，卻從來不會(huì)寫自己的工作計(jì)劃和工作總結(jié)。

  　　問題10：“舒適區(qū)"問題每一個(gè)人都會(huì)有一個(gè)適合自己的“舒適區(qū)"，在這個(gè)區(qū)域里，他會(huì)感到很舒服，很放松，但一旦走出這個(gè)區(qū)域，他就會(huì)不舒服。比如說，剛買來的鞋穿著很夾腳，穿了兩個(gè)星期以后就會(huì)開始感到舒服了。與緊張的工作環(huán)境相比，休閑娛樂的家庭空間就是我們的“舒適區(qū)"。但是，無論個(gè)人還是企業(yè)，如果你或你的企業(yè)設(shè)定了新的目標(biāo)，當(dāng)你要去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，就必須離開原有的“舒適區(qū)"；不離開原有的“舒適區(qū)"，你就不可能達(dá)到新的目標(biāo)。一旦離開了“舒適區(qū)"，當(dāng)然就會(huì)感到不舒服，但若是離開了“舒適區(qū)"，又達(dá)到了新的目標(biāo)，就會(huì)有一個(gè)非常關(guān)鍵的變化——你的“舒適區(qū)"被擴(kuò)大了！企業(yè)如果不愿離開“舒適區(qū)"，過了一段時(shí)間你的“舒適區(qū)"就有可能被別人吃掉一塊，又吃掉一塊，到最后企業(yè)就有可能面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)。

  　　企業(yè)和個(gè)人都會(huì)有一個(gè)習(xí)慣的惰性。但不愿意改變、不愿意離開“舒適區(qū)"的企業(yè)是不會(huì)有前途的，結(jié)果也是非常可怕的。近些年來，我們有些中國企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，有了一定的發(fā)展，于是就覺得自己很好了，企業(yè)在管理上也不存在什么問題了。在這種“舒適區(qū)"的掩飾下，企業(yè)的許多問題并沒有及時(shí)暴露出來，當(dāng)然也不會(huì)得到及時(shí)的處理。但日積月累，一旦問題爆發(fā)時(shí)，企業(yè)已經(jīng)來不及從根本解決這些問題了，一些企業(yè)也就因此走向消亡。

  　　中國有句話：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂！"企業(yè)一定要知道自己的遠(yuǎn)慮是什么，近憂是什么，我們只有及時(shí)地發(fā)現(xiàn)自己的“舒適區(qū)"，并及時(shí)走出這種“舒適區(qū)"，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

  　　問題11：總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)，忽略過程與工具

  　　在管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)、管理的實(shí)施、管理的成效這四個(gè)問題里面，我們?cè)S多中國企業(yè)總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！在新的管理體系面前，我們的企業(yè)總是急于實(shí)施，急于看到管理的成效，但卻很少關(guān)心整個(gè)企業(yè)的全體員工對(duì)這個(gè)管理體系的認(rèn)同度。中國改革開放20多年來，我們的眾多企業(yè)不知導(dǎo)入了多少所謂的國外先進(jìn)的管理理念與體系，但結(jié)果卻是成效甚微，原因就在于企業(yè)并沒有認(rèn)真對(duì)待管理的設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)。急于實(shí)施，急于想得到成效，欲速則不達(dá)，這是我們?cè)S多企業(yè)的通病。

  　　我們?cè)S多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題、找到方法、設(shè)計(jì)解決問題的過程、使用工具這四個(gè)環(huán)節(jié)中，又往往忽略過程與工具。我們總是眼睛看到了問題，馬上就想解決，但卻不去注意解決這個(gè)問題過程的設(shè)計(jì)，以及解決的方法和工具。我們中國企業(yè)有幾句名言：“你辦事，我放心！"“不管黑貓、白貓，逮著老鼠就是好貓"，甚至很多企業(yè)家用它們來證明、衡量自己企業(yè)的優(yōu)秀管理者，認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程。但是，辦事的過程是什么？怎么逮老鼠？我們的許多企業(yè)并不關(guān)注管理過程和工具的設(shè)計(jì)。這也是社會(huì)現(xiàn)實(shí)中，眾多管理者在社會(huì)道德規(guī)范與企業(yè)目標(biāo)要求之間容易困惑與迷茫的根源所在。

  　　問題12：企業(yè)危機(jī)重重目前我們中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀是：每個(gè)企業(yè)都有自己的管理——家家都有；每個(gè)企業(yè)都制定了各項(xiàng)規(guī)章制度，而且越來越多、越來越細(xì)——鋪天蓋地；員工的薪酬待遇每年都在提高，企業(yè)的人工成本也在逐年提高——越來越高；每個(gè)企業(yè)都在用各種各樣的方法招聘人才，不斷提高人力資源管理水平——誰都重視。