醫(yī)院科室管理：科室主任要不要調(diào)整？

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　　當(dāng)前我國醫(yī)院管事中普遍實(shí)行院、科兩級負(fù)責(zé)制和分層次管理的模式，在這種管理模式下，科室主任既是醫(yī)院管理的執(zhí)行人，又是醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)與全體員工之間的信息溝通的橋梁，科室主任對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、決策、缺席及工作任務(wù)的執(zhí)行力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，決定了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場競爭力，因此，科室主任在提升醫(yī)院管理執(zhí)行力中有著不可替代的地位和作用，也因此，在科室主任的和任用和替換上，需要三思而行，謀定而后動。

　　案例分享

　　某大學(xué)附屬醫(yī)院的李院長一直為一件事而苦苦思索。神經(jīng)內(nèi)科專家、省級學(xué)科帶頭人趙博士向他遞交了請調(diào)報告，盡管他向趙博士懇切地表示了誠心挽留的意愿，但是他深知其去心已定，此時挽留已經(jīng)無濟(jì)于事。一個重量級中青年專家馬上就要離開，讓他非常失望，聯(lián)想到幾個月前，先后有三位年輕的博士調(diào)離，他愈加感到問題的嚴(yán)重性，如果不再采取根本性措施，可能還會有人離開。中青年專家的流失，不僅影響人才梯隊(duì)建設(shè)，更會給醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展帶來危機(jī)，這可是關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的大事！

　　李院長是去年接任院長的，他上任后，在第一次院會上就提出，要強(qiáng)化科室管理、加強(qiáng)科室間的協(xié)調(diào)，提高工作效率，降低醫(yī)院平均住院天數(shù)和人均住院費(fèi)用，時間已經(jīng)過了一年，這兩項(xiàng)指標(biāo)非但沒有下降，反而還略有抬高。他趕忙召開專家座談會，提出了從崗位管理入手，進(jìn)一步強(qiáng)化科室管理的思路及一系列配套的管理措施。雖然大家沒有直接表示反對，但從一些老專家的神情中，他感到這些人對此并不完全贊同。針對現(xiàn)在科室的主任長于臨床、教學(xué)和科研，卻對醫(yī)院管理不感興趣的情況，他產(chǎn)生了一個大膽的想法：提拔一批中青年專家擔(dān)任科室主任，現(xiàn)任主任的老專家從科室主任的崗位上退下來專心從事教學(xué)、科研和臨床工作，不再干預(yù)醫(yī)院的管理，但遭到了書記的反對。向左還是向右，科室主任要不要調(diào)整？李院長一時陷入了左右為難的境地。

　　綜合分析

　　筆者進(jìn)駐醫(yī)院之后調(diào)查之后，看到了問題的癥結(jié)：醫(yī)院的困難局面，歸根結(jié)底在于醫(yī)院決策遇阻，中層管理者的觀念和執(zhí)行力出了問題。院長的理念在天上飄，但主任們的行為在地上爬；好的戰(zhàn)略構(gòu)想難以落地，正確的決策難以達(dá)到預(yù)期效果；小團(tuán)隊(duì)主義與諸侯意識橫行，組織績效難以推進(jìn)；各層級員工不愿承擔(dān)績效責(zé)任，達(dá)不成業(yè)績找借口。盡管醫(yī)院注意中層領(lǐng)導(dǎo)和專家的待遇和獎金，但是強(qiáng)力的利益激勵不但沒有起到激勵作用，反而使其創(chuàng)新激情衰減，中青年專家工作動力不足，優(yōu)秀人才留不住，要從根本上解決這個問題，只有從中層管理者入手：不換思想就換人！

　　既然問題已經(jīng)找準(zhǔn)，為保證醫(yī)院管理執(zhí)行力的暢通，在此背景下，醫(yī)院：

　　首先要確立發(fā)展愿景，建立良好的醫(yī)院文化，形成員工對醫(yī)院價值觀的認(rèn)同、提升滿意度和忠誠度，以此來吸引人才。

　　其次醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，堅(jiān)持推行院務(wù)公開，增強(qiáng)透明度，讓員工享有充分的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從思想意識上理解醫(yī)院管理改革，從行動上支持院領(lǐng)導(dǎo)的決策。

　　再次是引進(jìn)競爭機(jī)制，增強(qiáng)科室主任的危機(jī)意識，建立和完善選拔機(jī)制、績效評價制度，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)科室不同情況，分清緩急，理順關(guān)系，采取逐漸調(diào)整、穩(wěn)步推出的方式，開展業(yè)務(wù)醫(yī)院科室主任的調(diào)整工作。

　　最后是充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，完善管理機(jī)制，建立一套手段先進(jìn)、運(yùn)轉(zhuǎn)有效、注重結(jié)果和效率、科學(xué)有序的管理與考核程序，形成有章有可循、責(zé)任到人的評價和獎懲工作規(guī)范。

　　落實(shí)措施

　　針對筆者提出的建議，李院長實(shí)施了以下的措施：對于年滿60歲的專家，一律讓出行政職務(wù)。對于在國內(nèi)外著名的專家，經(jīng)過層層選拔，由醫(yī)院以首席專家和特聘專家的名義繼續(xù)留在醫(yī)院工作，在?？祁I(lǐng)域發(fā)揮作用。醫(yī)院對于這些資深望重的專家給予優(yōu)厚待遇，但也明確規(guī)定他們不再參政議政。通過這種方式，醫(yī)院從退休專家中選出一部分有真才實(shí)學(xué)，有很高名望的專家繼續(xù)為醫(yī)院工作，保證醫(yī)院的的醫(yī)療水平與質(zhì)量，避免醫(yī)院影響力和資源的流失。同時也為新一代中層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造發(fā)揮作用的平臺與空間。此外，醫(yī)院還建立科室主任競聘及任期目標(biāo)制、科主任輪流執(zhí)行和科主任助理制，為更多能人志士提供鍛煉和展示的平臺。

　　實(shí)施結(jié)果

　　由于注重了復(fù)雜性，分清了主次，以中庸的方式不向任何一邊倒的處理方式，使得醫(yī)院各方都感受到自己得到醫(yī)院的重視，經(jīng)過實(shí)施上述措施，這家醫(yī)院半年多以來沒有一位骨干離開醫(yī)院。

　　專家點(diǎn)評

　　科主任是“橋”還是“墻”？對于專家型的科主任，認(rèn)同和被認(rèn)同一樣重要，所以，醫(yī)院必須首先做好柔性管理，推動文化價值觀的認(rèn)同，提高他們對醫(yī)院的滿意度和忠誠度，變“墻”為“橋”；其次在執(zhí)行力的提升上，實(shí)現(xiàn)4R管理（1R___Result執(zhí)行的目標(biāo)驅(qū)動系統(tǒng)，2R___Responsibility執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)，3R___Review執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)，4R____Reward執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)），推動實(shí)現(xiàn)“規(guī)定動作不走樣，自選動作有花樣”的執(zhí)行文化。