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用4R管理模式促進(jìn)醫(yī)院的執(zhí)行力
醫(yī)院想快速而穩(wěn)健地發(fā)展必須要有強(qiáng)大的執(zhí)行力,然而在一些醫(yī)院的執(zhí)行鏈上往往存在這樣一種現(xiàn)象:院領(lǐng)導(dǎo)的管理思路在執(zhí)行的過程中傳到中層時(shí)開始出現(xiàn)了偏差,傳到基層時(shí)就走了樣。醫(yī)院層級越多,傳遞過程中損失的信息越多。執(zhí)行力貫穿于所有崗位、所有層級,是很重要的一種組織行為,再新的管理理念、再好的計(jì)劃如果沒有得到很好地執(zhí)行,都是枉然。因此如何提高醫(yī)院的執(zhí)行力是一個(gè)值得管理者認(rèn)真思考的問題。
現(xiàn)介紹一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)--4R管理模式,將其引入到醫(yī)院管理中來,可以提升醫(yī)院的執(zhí)行力,提高運(yùn)營效率。4R管理模式的具體構(gòu)成是:R1(Ready-all)--執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng);R2(Responsibility)--執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng);R3--(Review)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng);R4--(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)構(gòu)成了整個(gè)流程管理系統(tǒng),保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和績效管理體系下行動(dòng),完成一個(gè)計(jì)劃或一個(gè)方案的順利實(shí)施。醫(yī)院再通過一個(gè)又一個(gè)4R管理模式的循環(huán),使醫(yī)院的各項(xiàng)計(jì)劃、方案得到有效執(zhí)行。具體內(nèi)容如下。
1 R1--執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)
計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)是4R管理模式的第一環(huán),它在整個(gè)系統(tǒng)中起到提綱挈領(lǐng)的作用,明確醫(yī)院前進(jìn)的方向和所需的資源。以年度計(jì)劃為例,具體的步驟如下:醫(yī)院制訂年度計(jì)劃,根據(jù)計(jì)劃要求進(jìn)行任務(wù)分解;制訂任務(wù)分解表,并盡可能地將其量化成可考核的指標(biāo),并將指標(biāo)分解到各個(gè)職能、臨床、醫(yī)技、后勤保障等科室;然后科室根據(jù)醫(yī)院的任務(wù)分解表結(jié)合科室實(shí)際情況,制訂科室詳細(xì)的工作進(jìn)度時(shí)間表。這樣醫(yī)院的整體計(jì)劃就具體落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上,將計(jì)劃層層分解、層層落實(shí)。一般醫(yī)院在這系統(tǒng)中應(yīng)至少包含兩個(gè)層面,醫(yī)院與科室之間的任務(wù)分解、科室與員工之間的任務(wù)分解。各科室同時(shí)根據(jù)計(jì)劃編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算。
2 R2--執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)
崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是靠制度管人,而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人,如何做到這一點(diǎn),關(guān)鍵是明確“責(zé)、權(quán)、利”三者之間的關(guān)系,做到在其位、謀其政、擔(dān)其責(zé)、行其權(quán)、享其利。根據(jù)年度計(jì)劃或方案明確醫(yī)院所需的崗位,編制崗位說明書,說明這些崗位到底是干什么的,有哪些具體的責(zé)、權(quán)、利,然后明確各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicators以下簡稱KPI),簽訂崗位責(zé)任書,通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。醫(yī)院每年可根據(jù)年度計(jì)劃的不同而調(diào)整本年度的重點(diǎn)崗位,對重點(diǎn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)說明,確保干部和員工明白,使年度計(jì)劃能得到更好地理解和執(zhí)行。
3 R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
檢查系統(tǒng)的目的是要做到流程管理,即建立周期性的監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,找出原因改進(jìn)方案,優(yōu)化管理??梢杂稍洪L主持月度、季度、半年和全年度考評會(huì)來實(shí)施檢查,也可以由日常的報(bào)表來輔助檢查。檢查的內(nèi)容不應(yīng)該只局限于匯報(bào)工作及KPI的完成情況等,更重要的是管理者與員工一起發(fā)現(xiàn)差距,找出原因,并提出解決方案。通過流程管理的辦法,事前、事中了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題,從而將部門和員工的行動(dòng)納入到醫(yī)院整個(gè)管理系統(tǒng)中來。
4 R4--執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)
考核系統(tǒng)是最后一個(gè)環(huán)節(jié),也是4R管理系統(tǒng)能得到有力執(zhí)行的保證。通過年初制定的任務(wù)分解表和崗位責(zé)任書,在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況,考核各科室和員工,保證多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得。管理者要將考核系統(tǒng)與薪酬體系緊密結(jié)合起來,以績效定薪,以薪促績效,切切實(shí)實(shí)做到獎(jiǎng)勤罰懶,優(yōu)勝劣汰。
在4R管理系統(tǒng)中制定KPI是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn),更是一門藝術(shù)。在不同類型的醫(yī)院中,KPI的側(cè)重點(diǎn)不同,營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)可能更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo),而在非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)KPI更要注重業(yè)務(wù)指標(biāo)和反映病人滿意度方面的指標(biāo),而不是財(cái)務(wù)指標(biāo),要準(zhǔn)確把握好社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益兩者之間的關(guān)系。制定KPI要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),緊緊圍繞醫(yī)院的中心工作,既要參考兄弟醫(yī)院的發(fā)展情況,也要兼顧本院的實(shí)際情況,還要緊跟社會(huì)形勢。KPI標(biāo)準(zhǔn)定低了,員工太容易達(dá)到,起不到激勵(lì)的作用,醫(yī)院發(fā)展的速度也緩慢了;標(biāo)準(zhǔn)定高了,員工很難完成就要產(chǎn)生抵觸情緒,從而影響工作。制定KPI的方式也要從傳統(tǒng)上的從上往下壓任務(wù)的單向方式改為領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方共同協(xié)商決定。讓員工參與到制訂KPI中來,這樣做有四個(gè)好處:
(1)有利于員工更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖,明白到底要干什么,以便于更好地執(zhí)行;
(2)如果發(fā)現(xiàn)確有某項(xiàng)指標(biāo)定得脫離實(shí)際了,可以馬上協(xié)商解決,而不是等到年末員工再來與領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng);
(3)如果把員工的個(gè)人價(jià)值觀與醫(yī)院整體的價(jià)值觀在商討制定KPI的過程中相互協(xié)調(diào)達(dá)成一致,就可以激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率;
(4)雙方商討制訂KPI的過程其實(shí)就是一次領(lǐng)導(dǎo)傳播管理理念、員工反饋情況的過程,是雙方溝通、學(xué)習(xí)的一次過程。所以KPI的制定應(yīng)該是建立在醫(yī)院、科室和員工都滿意的“多贏”基礎(chǔ)上。
4R管理模式幫助醫(yī)院從傳統(tǒng)的目標(biāo)管理向流程管理過渡,整個(gè)4R管理模式貫穿流程管理的思想,圍繞各種計(jì)劃、方案旋轉(zhuǎn),保證計(jì)劃或方案轉(zhuǎn)變成行動(dòng),提高醫(yī)院運(yùn)營效率。因此向管理要執(zhí)行力,4R管理模式就是一個(gè)很好的武器。
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