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工廠中小企業(yè)erp實施
一、沒有系統(tǒng)、科學的IT規(guī)劃導致項目的失?。?/strong>
企業(yè)信息化特別是制造業(yè)信息化提了那么多年，各種各樣的信息化特別是erp系統(tǒng)的名詞術(shù)語也流行了多年，甚至國務院組織架構(gòu)為了配合信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略都整合、成立了工業(yè)與信息化部予于政策的支持和配合，但企業(yè)方卻始終走不出實施ERP系統(tǒng)成功率低的魔咒，不僅導致項目失敗，甚至有時候更會牽聯(lián)出企業(yè)自身的若干問題而導致企業(yè)在付出了極大的時間成本和資金投入的同時造成了對ERP供應商和實施服務商的極度不信任。為什么會出現(xiàn)這種狀況?
首先是企業(yè)方對ERP系統(tǒng)的實施投入非理性和情緒化造成的，通過筆者的工作經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，不光人身上會發(fā)生一些非理性和情緒化的現(xiàn)狀，企業(yè)在做出某項決策的同時也可能會出現(xiàn)這種狀況。(其實說白了歸根還是人導致的)
如企業(yè)方特別是某些中小企業(yè)的高層決策者知道信息化但卻不懂信息化，從各種渠道都能夠了解ERP系統(tǒng)卻不知道如何在本企業(yè)實現(xiàn)之。使之在信息化的道路上容易犯頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象非常普遍，使之制訂信息化推廣政策與計劃時沒有連續(xù)性，更不會立足本企業(yè)的業(yè)務邏輯做出系統(tǒng)、科學的IT規(guī)劃和實施方法論。
情況稍好的企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前會要求實施商或ERP供應商做出一個規(guī)劃，但這看似合理的規(guī)劃卻存在著極大的不合理性，由于這些所謂的ERP供應商和實施商由于利益的驅(qū)動會誤導企業(yè)的狀況也時有發(fā)生，由于就出現(xiàn)很多看似可笑卻發(fā)人深思的案例。
二、觀念認識不到位導致ERP項目的失?。?/strong>
其實我覺得這一點是最重要的，因為實施目標企業(yè)對ERP乃至信息化的認識觀念完全決定了項目的成功與否，但這樣說就顯得話題太大，太寬泛，甚至有人會說只要全人類的思想觀念都能夠達到毛爺爺?shù)囊?，就能實現(xiàn)共產(chǎn)主義了，為了少談這些空而又理論的話題，筆者還是盡量從自己認識到的觀念意識問題來做一個解釋說明：
1、 企業(yè)高層決策者的觀念認識：
對于將來實施ERP系統(tǒng)的CIO們必須要清醒的認識到一個問題，那就是對ERP系統(tǒng)成敗起著決定性影響的高層決策者的觀念意識，這個問題是最重要而又最不重要的，說它重要的是因為它的判斷決策將對企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施起著判生死的地位，比如其企業(yè)高層決策者需要在CIO(當然是真正的CIO)或者專業(yè)咨詢公司的幫助下詳細分析目前企業(yè)所處的狀況、行業(yè)特性、企業(yè)管理精細化程度(這個規(guī)范了ERP系統(tǒng)很好解決)、實施ERP系統(tǒng)要解決的重點核心關(guān)注、以及ERP能解決什么、不能解決什么和實施ERP系統(tǒng)需要的長期、系統(tǒng)的政策支持、資金支持、人力資源支持等。
說它不重要是因為上述問題一旦決定之后其實不需要高層做什么具體的工作，只需要定期的匯報與指導，并在此過程中進行科學的微調(diào)計劃和控制項目即可，以后都CIO或執(zhí)行層的事情了
2、 關(guān)系到ERP系統(tǒng)成敗的中層管理人員的觀念認識
各種專業(yè)媒體、各專業(yè)的信息化理論家們一直都說ERP系統(tǒng)是一把手工程，我個人認為這個一把手應該理解為各部門的一把手工程更合適一些，而不僅僅是作為企業(yè)決策者的一把手。
筆者曾經(jīng)見到這很多這樣的案例，公司決策層很支持，但企業(yè)中層領(lǐng)導因為某些利益或部門本位主義思想的考慮而反對、或者表面支持背后反對而失敗的案例，而且這情況占絕大部分，而最后責任往往由CIO們來承擔。
不可否認的是，ERP系統(tǒng)的實施必定會使某些以前在公司很有實權(quán)的中層管理人員權(quán)力被扁平化甚至部份被 ERP系統(tǒng)取帶而產(chǎn)生疑濾，從人性的角度考慮此種行為完全可以理解，如何學會換位思考并站在他們的角度上用他們能夠聽明白的語言紐轉(zhuǎn)這部份人的意識是ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。
要告訴他們ERP只是工具，能駛駕這種現(xiàn)代化管理工具的職業(yè)經(jīng)理人在面對現(xiàn)代企業(yè)管理競爭的時候也會更有理性，更能提高其未來在人力資源競爭的需要，要讓他們從自身、公司、長遠的角度來考慮問題。
因為ERP系統(tǒng)基本上是企業(yè)內(nèi)部完整的供應鏈體系，某一個職能部門的數(shù)據(jù)的延遲、缺失、錯誤都可能導致整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)鏈不準確，不能精確反映企業(yè)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)就是垃圾，毫無意義可言。此乃關(guān)鍵。
3、具體操作人員的觀念認識：
對于各部門、各崗位的系統(tǒng)操作人員，只需要制定出嚴格的獎、罰制度，使其單據(jù)必須做到日清日結(jié)、即時進入系統(tǒng)即可，此崗位更類似于機器人，必須按照管理制度準確無誤的、即時的把單據(jù)進入系統(tǒng)，即使是錯誤的單據(jù)也要進入系統(tǒng)，這樣才能夠為日后的分析提供數(shù)據(jù)資源。當然也可以鼓勵他們發(fā)揮更多的主觀能動性、積極反映合理化建議以利系統(tǒng)的日后改進，比如更人性的操作環(huán)境等等。
三、選型主導權(quán)易位導致項目失敗
在分析了以上兩點后，我也發(fā)現(xiàn)公司ERP選型主導權(quán)的易位也極易為日后項目的失敗造成隱患，首先我們必須得明白，ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的、艱難的工作，因為這代表著一旦確定了某家公司的ERP系統(tǒng)后，日后所有的工作都必須在此基礎(chǔ)上進行規(guī)劃、實施和調(diào)整。那么到底是誰主導ERP系統(tǒng)的選型更科學和更合理呢?
我想這樣的爭論已經(jīng)太多了，從理論的角度考慮應該是CIO來進行主導，但問題是我們的CIO們在企業(yè)管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權(quán)，使之這一理論正確的事情也變得復雜多變了。
筆者在《信息化規(guī)劃與ERP選型方法》一文重點討論了業(yè)務邏輯對日后ERP系統(tǒng)的影響和關(guān)系，并一直認為對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)競爭環(huán)境及本企業(yè)目前所處產(chǎn)業(yè)鏈之位置的精確理解是決定未來ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵，從實用主義的角度考慮應該是具備這樣素質(zhì)的人來主導選型更為穩(wěn)妥，但往往這樣的人不懂IT技術(shù)，那么一個合理的選型團隊就是其選型成功的保證了。
我可以想象的是這團隊中除了具備以上素質(zhì)的人員的話，而且還必須具備有較高的IT技術(shù)水平的人員才行，以免重覆在第一條中舉例的低級案例重演。至于選型中的公司政治、行業(yè)潛規(guī)劃就不用提了。
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四、實施主導權(quán)不明確導致項目失敗
在以上幾項條件都做好的前提下，即為公司ERP系統(tǒng)的實施輔好了路，但在實施的過程中也也可能會出現(xiàn)項目的反復，為什么呢?
這就是所謂的項目實施主導權(quán)問題，我個人認為在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。那什么樣的顧問才算是好的實施顧問呢?企業(yè)又如何才能夠選擇到好的實施顧問呢?
實施顧問的經(jīng)驗豐富是最主要的，不要看什么學歷，什么MBA啦一類的，對實施來說經(jīng)驗(同行業(yè)、同類型的實施經(jīng)驗)是比較重要的，可以使企業(yè)方少走很多的彎路。但經(jīng)驗并不是唯一，因為企業(yè)每次都可能會發(fā)生一些新的問題，那么在實施過程中發(fā)生新的問題后企業(yè)實施方的項目組人員，特別是熟悉業(yè)務的人員與實施顧問進行深切而嚴肅的討論并確定最佳解決方案就是非常必要的了。
一個好的實施顧問的作用是非常巨大的，可以讓企業(yè)方少走很多的彎路，也可以借鑒更多的同行業(yè)更先進的管理方法，畢竟商業(yè)組織在互相競爭的過程中也在不斷的補充、完善自己。
五、團隊不穩(wěn)定導致項目失?。?/strong>
ERP其實就那么大點事，一是組織、二是數(shù)據(jù)，三是軟件。想想就知道ERP又不是什么技術(shù)難題，實質(zhì)就是一個資料庫系統(tǒng)，只不過中國人向來不會“協(xié)同”，而且又比較喜歡內(nèi)斗，文明點就是所謂的“辦公室政治“，這個失敗因素可不要小看了，占了ERP失敗的不少一部份。
其中團隊的穩(wěn)定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業(yè)方的核心項目組人員的基本穩(wěn)定。
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