行動學習中的關鍵工具大全

行動學習，作為組織用來解決現(xiàn)實管理難題、開發(fā)組織成員能力的一種管理方法論，在形成其規(guī)范化技術時，保持了對多種管理工具的兼容并蓄，體現(xiàn)了高度的開放性和靈活性。比如在“硬”工具方面吸收了360度反饋、問題分析解決等，在“軟”工具方面吸收了團隊教練、團隊引導等。行動學習進入中國后，為了適應國內(nèi)的管理水平，在實踐中加入了一些基本的管理工具，比如頭腦風暴、團隊創(chuàng)建等。

本文將在傳統(tǒng)行動學習方法論的基礎上，結合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實管理水平，全面系統(tǒng)地探討行動學習活動中所使用的關鍵性操作性工具，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)引進和管理行動學習活動、咨詢公司推廣和實施行動學習項目時輔以裨益。

行動學習的準備類工具

導入工具之“GO”或“NO GO”

在企業(yè)試圖導入行動學習或咨詢公司向企業(yè)推廣行動學習時，我們首先要考慮的是做正確的事。行動學習是被實踐證明過的科學方法論，在加速組織能力發(fā)展時很給力，但行動學習并不是萬能的。正如醫(yī)生在給病人開處方前未經(jīng)周詳診斷，其行為無異于瀆職一樣，如果在導入行動學習前不對企業(yè)戰(zhàn)略和能力條件進行考察，導入行動學習的任何行為都是盲目甚至有害的。

因此，使用導入診斷工具對企業(yè)實施行動學習的關鍵成功因素進行分析是行動學習能否取得成功的必不可少的先決條件，比如對企業(yè)學習文化進行分析、企業(yè)領導人對行動學習的態(tài)度確認、對企業(yè)現(xiàn)有組織成員能力的梳理等(見圖表1)。

對上述五個問題回答都是“Yes”時，行動學習才能夠?qū)肫髽I(yè);對其中任何一個問題的回答為“NO”時，行動學習的導入都是不切實際的。

行動學習模式的界定

行動學習能夠同時提升績效和能力，這主要體現(xiàn)在實施過程中的落腳點：對解決問題的任務管理和行動學習小組成員學習干預的同時兼顧，完全做到不偏不倚是不現(xiàn)實的，也不符合企業(yè)運營的一般規(guī)律;企業(yè)的任何管理活動都有其特定目的，在行動學習活動中必然體現(xiàn)出對解決問題或能力提升的有所側(cè)重(見圖表2)。

行動學習采取何種模式取決于組織變量的變化，比如企業(yè)的學習文化、最高領導人的風格、企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)所處的生命周期等。企業(yè)集團層面的行動學習在實施中一般都偏向于學習目的，圖表3就是以組織戰(zhàn)略功能層級作為組織變量應用行動學習模式的實例。

作為行動學習載體的管理問題的界定

傳統(tǒng)的培訓在知識傳授、技能應用和學習成果轉(zhuǎn)化時，存在著時間和空間上的不連續(xù)性現(xiàn)象;而行動學習通過在解決問題過程中學習，學習成果馬上用于解決問題，體現(xiàn)了在時間上的同步性、空間上的一致性。因此，對選擇什么樣的管理問題用于行動學習，具有一定的標準和要求。

行動學習所解決的問題首先必須是現(xiàn)實存在的管理問題，是管理層或某一高管百思不得其解但又不得不解決的問題。這樣的重大管理問題才會讓行動學習團隊產(chǎn)生使命感和成就感，這種挑戰(zhàn)性的問題才能真正給團隊提供學習的機會。

行動學習問題的界定一般由企業(yè)管理層發(fā)起，由某一高管擔任項目導師，行動學習團隊教練提供專業(yè)的問題界定流程(見圖表4);所界定的問題必須得到高一層管理者的批準，比如企業(yè)集團層面的問題，必須要得到集團CEO的批準。

行動學習的實施類工具

戰(zhàn)略類：

SWOT分析、利益相關者分析、戰(zhàn)略五要素、戰(zhàn)略創(chuàng)新六徑法、商業(yè)DNA創(chuàng)新六徑法、全面計劃預算模型、戰(zhàn)略領先模型(BLM)、戰(zhàn)略十步法(POM)、7S模型;

解決問題類：

解決問題十步法、六步法、麥肯錫七步成詩、GROW模型、4D模型、開放空間技術、復雜決策曲線、三個銷售層次、七類銷售人員;

群體記憶類：

活動掛圖、活動卡片類、粘貼墻、世界咖啡;

研討工具類：

反思研討七步法、訪問學者研討法、心智模式反思法、黃紙條、魚骨刺圖、頭腦風暴、learningpaths、團隊列名、團隊共創(chuàng)、六頂思考帽;

心理資本類：

MBTI、冰山模型、NLP、意識決策流程、五行領導力模型;

信息化工具類：

心智圖Mindmanager、腦圖Mindmap、平板手寫電腦、課程錄編系統(tǒng)。