行動學(xué)習(xí)中的關(guān)鍵工具大全

行動學(xué)習(xí)，作為組織用來解決現(xiàn)實管理難題、開發(fā)組織成員能力的一種管理方法論，在形成其規(guī)范化技術(shù)時，保持了對多種管理工具的兼容并蓄，體現(xiàn)了高度的開放性和靈活性。比如在“硬”工具方面吸收了360度反饋、問題分析解決等，在“軟”工具方面吸收了團隊教練、團隊引導(dǎo)等。行動學(xué)習(xí)進入中國后，為了適應(yīng)國內(nèi)的管理水平，在實踐中加入了一些基本的管理工具，比如頭腦風(fēng)暴、團隊創(chuàng)建等。

本文將在傳統(tǒng)行動學(xué)習(xí)方法論的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實管理水平，全面系統(tǒng)地探討行動學(xué)習(xí)活動中所使用的關(guān)鍵性操作性工具，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)引進和管理行動學(xué)習(xí)活動、咨詢公司推廣和實施行動學(xué)習(xí)項目時輔以裨益。

行動學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備類工具

導(dǎo)入工具之“GO”或“NO GO”

在企業(yè)試圖導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)或咨詢公司向企業(yè)推廣行動學(xué)習(xí)時，我們首先要考慮的是做正確的事。行動學(xué)習(xí)是被實踐證明過的科學(xué)方法論，在加速組織能力發(fā)展時很給力，但行動學(xué)習(xí)并不是萬能的。正如醫(yī)生在給病人開處方前未經(jīng)周詳診斷，其行為無異于瀆職一樣，如果在導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)前不對企業(yè)戰(zhàn)略和能力條件進行考察，導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)的任何行為都是盲目甚至有害的。

因此，使用導(dǎo)入診斷工具對企業(yè)實施行動學(xué)習(xí)的關(guān)鍵成功因素進行分析是行動學(xué)習(xí)能否取得成功的必不可少的先決條件，比如對企業(yè)學(xué)習(xí)文化進行分析、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對行動學(xué)習(xí)的態(tài)度確認、對企業(yè)現(xiàn)有組織成員能力的梳理等(見圖表1)。

對上述五個問題回答都是“Yes”時，行動學(xué)習(xí)才能夠?qū)肫髽I(yè);對其中任何一個問題的回答為“NO”時，行動學(xué)習(xí)的導(dǎo)入都是不切實際的。

行動學(xué)習(xí)模式的界定

行動學(xué)習(xí)能夠同時提升績效和能力，這主要體現(xiàn)在實施過程中的落腳點：對解決問題的任務(wù)管理和行動學(xué)習(xí)小組成員學(xué)習(xí)干預(yù)的同時兼顧，完全做到不偏不倚是不現(xiàn)實的，也不符合企業(yè)運營的一般規(guī)律;企業(yè)的任何管理活動都有其特定目的，在行動學(xué)習(xí)活動中必然體現(xiàn)出對解決問題或能力提升的有所側(cè)重(見圖表2)。

行動學(xué)習(xí)采取何種模式取決于組織變量的變化，比如企業(yè)的學(xué)習(xí)文化、最高領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)所處的生命周期等。企業(yè)集團層面的行動學(xué)習(xí)在實施中一般都偏向于學(xué)習(xí)目的，圖表3就是以組織戰(zhàn)略功能層級作為組織變量應(yīng)用行動學(xué)習(xí)模式的實例。

作為行動學(xué)習(xí)載體的管理問題的界定

傳統(tǒng)的培訓(xùn)在知識傳授、技能應(yīng)用和學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化時，存在著時間和空間上的不連續(xù)性現(xiàn)象;而行動學(xué)習(xí)通過在解決問題過程中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成果馬上用于解決問題，體現(xiàn)了在時間上的同步性、空間上的一致性。因此，對選擇什么樣的管理問題用于行動學(xué)習(xí)，具有一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

行動學(xué)習(xí)所解決的問題首先必須是現(xiàn)實存在的管理問題，是管理層或某一高管百思不得其解但又不得不解決的問題。這樣的重大管理問題才會讓行動學(xué)習(xí)團隊產(chǎn)生使命感和成就感，這種挑戰(zhàn)性的問題才能真正給團隊提供學(xué)習(xí)的機會。

行動學(xué)習(xí)問題的界定一般由企業(yè)管理層發(fā)起，由某一高管擔(dān)任項目導(dǎo)師，行動學(xué)習(xí)團隊教練提供專業(yè)的問題界定流程(見圖表4);所界定的問題必須得到高一層管理者的批準(zhǔn)，比如企業(yè)集團層面的問題，必須要得到集團CEO的批準(zhǔn)。

行動學(xué)習(xí)的實施類工具

戰(zhàn)略類：

SWOT分析、利益相關(guān)者分析、戰(zhàn)略五要素、戰(zhàn)略創(chuàng)新六徑法、商業(yè)DNA創(chuàng)新六徑法、全面計劃預(yù)算模型、戰(zhàn)略領(lǐng)先模型(BLM)、戰(zhàn)略十步法(POM)、7S模型;

解決問題類：

解決問題十步法、六步法、麥肯錫七步成詩、GROW模型、4D模型、開放空間技術(shù)、復(fù)雜決策曲線、三個銷售層次、七類銷售人員;

群體記憶類：

活動掛圖、活動卡片類、粘貼墻、世界咖啡;

研討工具類：

反思研討七步法、訪問學(xué)者研討法、心智模式反思法、黃紙條、魚骨刺圖、頭腦風(fēng)暴、learningpaths、團隊列名、團隊共創(chuàng)、六頂思考帽;

心理資本類：

MBTI、冰山模型、NLP、意識決策流程、五行領(lǐng)導(dǎo)力模型;

信息化工具類：

心智圖Mindmanager、腦圖Mindmap、平板手寫電腦、課程錄編系統(tǒng)。