麥當勞漢堡包大學的經(jīng)理人接班計劃

　　麥當勞一貫信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫，所花費的財力也遠遠超過同行。麥當勞在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，將公司一些員工培養(yǎng)成具有訓練資格的合格人才后，再讓其去培育新的員工。因為麥當勞堅信，員工站在店鋪最前線，每天接觸大量顧客，通過訓練提高員工素質(zhì)的最終目的，就是向顧客提供最高質(zhì)量的商品、服務和環(huán)境，讓顧客獲得來店用餐的附加價值，而麥當勞店鋪本身也因此受到更多顧客的支持，獲得更多的贏利。

　　一、人才培養(yǎng)綜合計劃

　　在加強員工的店鋪實踐經(jīng)驗的同時，麥當勞也非常注意對員工進行理論知識的教育，對此主要通過“人才培育綜合計劃”來進行平衡。

　　1)：MDI系統(tǒng)。店鋪的經(jīng)理或店長使用名為“經(jīng)營管理開發(fā)大綱”(英文為MDI)的教材，通過店鋪的實際業(yè)務對員工進行訓練，是所有員工從經(jīng)理受訓生到成為店長的統(tǒng)一教育程序。

　　2)：漢堡包大學的集中講課和演習。漢堡包大學屬于公司內(nèi)部的教育機關，是麥當勞向員工灌輸?shù)赇伣?jīng)營管理技術基礎知識的學校，員工在店鋪 通過教材的學習和作業(yè)的實際操作而得到的大量知識，將在那里經(jīng)過系統(tǒng)梳理，得到理論依據(jù)。以上這兩種訓練方式是交叉進行的。

　　二、麥當勞接班人計劃

　　在人才培育計劃中，接班人計劃是麥當勞引以為豪的培訓管理項目。當時麥當勞公司董事會主席和首席執(zhí)行官吉姆.坎塔盧普(Jim Cantaloupe)突然去世，隨后，該公司首席運營管查理.貝爾馬上被任命為新總裁兼首席執(zhí)行官。可以說，接班人計劃的優(yōu)劣在決定著企業(yè)的前途和命運。做得好，可使企業(yè)躍升;做得不好，可使企業(yè)的業(yè)績下滑，甚至使企業(yè)一敗涂地。從更深的從此上來說，成功和有效的員工培訓和培養(yǎng)計劃，不僅能提高企業(yè)員工素質(zhì)，而且能滿足員工自我實現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過員工其他職能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。同時也可以讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，使他們有能力承擔更高的職責。

　　2.1、人才多元化組合

　　人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2-5年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50% 的機會成為公司明天的高級管理人員。

　　多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)與提升有極大的選擇性，不斷將新鮮血液注入到公司中去，在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功地必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢?飲食業(yè)是艱苦，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。他們中那些留下來而且有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲之前，就可以得到在許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。

　　2.2、人才晉升模式

　　麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業(yè)生到獨擋一面的經(jīng)理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者，

　　法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐廳經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升每一個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快的得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的培訓，只有員工獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。(下圖是麥當勞的人才晉升四個階段)

　　特別強調(diào)一點，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷還不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事前未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就有如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

　　2.3、人才培養(yǎng)特色

　　1)企業(yè)文化貫穿于培訓內(nèi)容

　　企業(yè)文化是指企業(yè)組成成員共同享有的一系列規(guī)范和價值觀。文化是一種整體觀念。它可理解為：共同的價值觀和規(guī)范的集合，它賦予組織成員一種信念，向他們提供組織的行為準則。許多人曾從不同角度評論麥當勞的成功，其中不乏論及其卓越的行銷策略、成功的房地產(chǎn)投資、科學化的研究及發(fā)展策略。雖然這些都是事實，但必須強調(diào)的是：真正促使企業(yè)發(fā)展的是在第一線服務顧客的工作人員。因為一套好的服務策略必須考慮到消費者，但真正服務于消費者且讓顧客滿意的是服務員。對于麥當勞公司而言，盡管在全球已超過了二萬家，但在經(jīng)營上最基本理念Q(quality)、 S(service)、C(cleanness)、V(value)永不變，所以對于每個麥當勞人來說，從操作技能到顧客服務的培訓過程都體現(xiàn)了企業(yè)文化的傳播過程。

　　2)學習貫穿于企業(yè)本身

　　美國《財富》雜志論述，20世紀90年代，成功的企業(yè)是“學習型企業(yè)”。所謂“學習型企業(yè)”，是指通過不斷學習來改革企業(yè)本身的組織，學習在個人、團體、組織或者組織相互作用的共同體中產(chǎn)生，麥當勞恰恰就是這種類型的企業(yè)。麥當勞公司不僅在其總部設立漢堡包大學，而且在澳大利亞、日本等國也先后建立了漢堡包大學。麥當勞總公司有規(guī)定：所有雇員不但要上崗前接受培訓，而且在其以后的快餐職業(yè)生活中，還要定期“回爐”深造，經(jīng)歷若干次再培訓。餐飲經(jīng)理則至少須培訓2000小時，這樣長時間培訓任務并不是一次完成，而是用回爐培訓的方法，由他們重回漢堡包大學學習來累計實現(xiàn)。

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