戴爾轉(zhuǎn)型路：切入企業(yè)級市場 不買大公司

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在一出出圍繞PC的或壯烈或忍俊的焦點事件中，始終未見戴爾的身影。事實上，沒有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無聲息的變化。

戴爾，這家一度將電腦詳細(xì)參數(shù)以及一串800開源項目管理軟件下載電話號碼印在雜志封底或者街邊廣告牌的顯要位置，只開源項目管理軟件下載PC的廠商，似乎從一出現(xiàn)就被看作是異類：沒有固定的電腦型號而是根據(jù)用戶的需要定制，沒有線下零售店，甚至沒有強調(diào)品牌的廣告。

只讀了一年大學(xué)就退學(xué)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人邁克·戴爾，在1984年創(chuàng)辦公司時只有1000美元的資本，沒有任何復(fù)雜的技術(shù)門檻，甚至沒有一個大名鼎鼎的車庫，僅僅是憑借直銷這個開源項目管理軟件下載模式就讓戴爾電腦風(fēng)靡了整個PC市場，并在2002年迅速成為了全球最大的PC廠商。

很多人對于戴爾的記憶恐怕還停留在這里。事實上，隨著2006年被惠普奪走第一大PC廠商的位置后，戴爾逐漸淡出公眾視野。

而在隨后的這幾年里，PC產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，消費級PC的重點市場逐漸由歐美轉(zhuǎn)移到新興市場；隨著蘋果的強勢回歸，導(dǎo)致平板電腦和智能手機這類移動終端成為市場焦點，PC的銷量與利潤齊跌。

這一產(chǎn)業(yè)劇變令以聯(lián)想為代表的亞洲PC廠商迅速攀升，另一方面，昔日的美國PC巨頭紛紛盯住了企業(yè)級市場，對于PC業(yè)務(wù)的去留，各路廠商上演了一幕幕出PC記：先是IBM的壯士斷腕2002年收購普華永道，2005年出售PC；后有惠普在2011年上演了一幕欲棄PC制造后又辟謠的鬧劇。

在這一出出或壯烈或忍俊的焦點事件中，始終未見戴爾的身影，但沒有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無聲息的變化。

現(xiàn)在戴爾給自己的定義是：端到端解決方案提供商，而這個定位已經(jīng)與當(dāng)年P(guān)C界巨頭的形象相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)1992年邁克·戴爾成為財富500強企業(yè)中最年輕的CEO，并對PC的未來充滿想象時，他一定沒有想到，20年后的戴爾公司將不再迷戀PC巨頭這個寶座。事實上，這20年間，邁克·戴爾本人似乎也發(fā)生了不小的變化：不再是當(dāng)年那個攜直銷模式橫闖PC市場的莽撞少年，在今年美國CES展期間訪華的他，身上更多的是成熟和穩(wěn)重。

根據(jù)2012財年財報顯示，戴爾企業(yè)解決方案和服務(wù)業(yè)務(wù)的收入較去年同期增長12%，達到創(chuàng)紀(jì)錄的186億美元，其中包括服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的開源項目管理軟件下載。而戴爾消費業(yè)務(wù)收入2012年第4季度為32億美元，下降了2%。

CEO邁克·戴爾表示：“過去一年的財報結(jié)果展現(xiàn)了一個全新的戴爾，我們?yōu)榭蛻籼峁┙鉀Q方案，幫助其提高生產(chǎn)力，使其實現(xiàn)有機增長或進行并購。目前我們每年在研發(fā)方面投入近10億美元，每股盈利在過去12個月增長了86%。由于整體收入平穩(wěn)地轉(zhuǎn)向具有更高價值的企業(yè)解決方案組合，戴爾正在履行其承諾，提升盈利能力。”

自邁克·戴爾回歸的這5年來，戴爾究竟發(fā)生了什么？事實上，戴爾也在上演著出PC記，只是不夠轟轟烈烈，但似乎令其真的找到了“到處流淌著奶和蜜的土地”。

邁克回歸開啟轉(zhuǎn)型路

在2006年被本土兄弟惠普超越之前，戴爾雄踞全球第一大PC廠商多年，在2004年創(chuàng)始人邁克·戴爾卸任CEO之后，似乎境況急轉(zhuǎn)直下：不僅被惠普奪走了第一之位，隨著PC市場重心逐漸向新興市場傾斜，戴爾得以立足的直銷模式也遭遇挑戰(zhàn)。

邁克·戴爾于2007年2月重新回歸，所有人都認(rèn)為此次回歸邁克·戴爾將全力令公司重奪第一大PC廠商的寶座。但事實卻并非如此，邁克·戴爾一方面調(diào)整直銷模式，通過建立渠道，打造分銷體系，更為重要的一方面是意欲通過收購打開一個新的市場。

在2012年美國CES展期間，訪問中國的邁克更為堅定地透露給媒體一個信息：戴爾已經(jīng)不再是一家消費類PC廠商，而是一家提供企業(yè)級端到端解決方案的廠商，而選擇這條路的原因很簡單：市場。他說：“從第三方數(shù)據(jù)來看，目前整個全球IT行業(yè)總價值達到3萬億美元，這個市場就是戴爾公司廣闊的競技場，在這3萬億之中，戴爾每年的收入達到620億美元。根據(jù)統(tǒng)計，這3萬億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬億美元是消費級市場，有2.75萬億美元是政府和企業(yè)級市場。雖然戴爾同時參與這兩個市場，但是顯而易見，2.75萬億的市場規(guī)模更大。”

盡管戴爾不斷透露給外界已經(jīng)不再是PC廠商的信號，但另一方面卻從未有放棄PC的打算，盡管近期熱點聚焦在智能終端，但在智能手機、平板電腦以及超極本方面戴爾不僅沒有第一時間推出新品，甚至沒有在第一時間跟進。

但是終端產(chǎn)品卻始終被看作是未來戴爾成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一，由于在軟件和解決方案方面戴爾的積累還不如IBM深厚，因此貿(mào)然放棄PC將令其失去競爭優(yōu)勢，對此，戴爾副總裁、負(fù)責(zé)全球公共事業(yè)及大企業(yè)事業(yè)部市場開源項目管理軟件下載工作的RussFujioka(以下簡稱Russ)對本刊表示：“終端產(chǎn)品作為端到端解決方案中重要的那個‘端’也是我們的優(yōu)勢之一。”雖然利潤漸薄，但是做PC起家的戴爾盡管強調(diào)自身的轉(zhuǎn)型，卻并不打算放棄PC業(yè)務(wù)。

從自己原本擁有的終端，擴展為整個“端到端”的解決方案，邁克·戴爾選擇了收購這條路徑，而在收購策略方面戴爾有自己的方法論。

收購策略：不買大公司

應(yīng)該說戴爾的轉(zhuǎn)型是伴隨著收購開始的，隨著邁克的回歸，2007年底戴爾斥資14億美元完成對存儲器制造商EqualLogic的收購，這起收購明確地釋放著戴爾放眼企業(yè)級市場的信號。

隨后戴爾希望能夠快速進入IT服務(wù)市場，2009年對IT服務(wù)商佩羅的收購令戴爾終于能夠打開局面，而這一次收購也令戴爾的轉(zhuǎn)型徹底進入高潮階段。

隨后戴爾在2010年11月收購云計算解決方案廠商Boomi，12月收購虛擬化存儲廠商Compellent，2011年1月收購安全服務(wù)廠商Secureworks，7月收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force10 networks。

這一系列收購的意圖很明顯：補齊自己在IT整體解決方案方面的短板。

戴爾全球副總裁、負(fù)責(zé)中國區(qū)大型企業(yè)及公共事業(yè)部的容永康對于收購帶來的轉(zhuǎn)變感受頗深：“4年前我已經(jīng)把我的開源項目管理軟件下載隊伍變成以行業(yè)為主導(dǎo)的，但是那時候還是以賣硬件為主，要么就是存儲，要么就是服務(wù)器，還是以硬件為主的解決方案，但是我們會跟客戶談，怎么樣幫助他從過去小型機的一些東西遷移到開放式的平臺，但是我們沒有所謂的應(yīng)用遷移這種技術(shù)和能力。”

就在容永康遭遇工作上的瓶頸后不久，戴爾宣布收購佩羅，這令企業(yè)級業(yè)務(wù)在中國的市場一下子打開了。由于戴爾在收購佩羅時，剛好佩羅收購了畢博中國，而畢博的主要咨詢服務(wù)是針對制造業(yè)，容永康說：“我們的背景跟畢博的背景很相似，所以協(xié)同效益是很高的，什么東西可以做，我們的專注點在哪里，這個很快就談好了。關(guān)鍵是下一步他們可以把戴爾有競爭力的東西，真正變成解決方案的一部分。”

收購IT咨詢公司最立竿見影的效果就是能夠?qū)⒋鳡柹瞄L的領(lǐng)域，包裝為解決方案進行開源項目管理軟件下載，一改往日只能賣硬件的局面。

值得關(guān)注的一點是，此前惠普剛剛斥資139億美元收購了EDS，隨后戴爾就以39億美元收購了佩羅。雖然收購的都是同類公司，但戴爾的收購卻僅僅是惠普的一個零頭，而在收購策略上戴爾也與財大氣粗的惠普大相徑庭。

與惠普動輒百億級別的收購不同，戴爾的收購雖然頻繁但很少有能稱得上大手筆的，對此Russ道出了戴爾的收購方法論：“我們選擇年營業(yè)額在2億到4億美元之間的公司，因為我們覺得這種類型這種規(guī)模，我們整合起來更方便。如果小于2億美元的話，恐怕只是為技術(shù)而收購，不能給我們帶來效益。如果超過4億美元的，又會給我們收購帶來文化上的差異，對整合整個公司帶來文化上的障礙。如果我們收購的對象年營業(yè)額是2-4億美元左右，我們能很快在未來的一年到兩年內(nèi)，把它發(fā)展成一個10億美元營業(yè)額的公司，充分利用戴爾全球規(guī)模的優(yōu)勢。”

事實證明，戴爾的這種收購策略還是行之有效的，容永康舉例：在2010年12月戴爾收購數(shù)據(jù)存儲公司Compellent之后，在3個月內(nèi)，在中國就取得了它過去3年的業(yè)績。

在買技術(shù)與買規(guī)模之間，顯然戴爾更傾向于前者，而惠普更傾向于后者，Russ表示戴爾的收購還會沿著這條路繼續(xù)下去，“在過去5年里我們積極進行很多公司的收購，所有這些收購均與我們網(wǎng)絡(luò)、軟件、服務(wù)，及存儲方面的能力和系統(tǒng)有關(guān)系。所有這些收購的公司實力，包括他們的知識產(chǎn)權(quán)，使我們戴爾有了這樣的一種能力，能夠更好地進行企業(yè)建設(shè)，成為一個很重要的角色。”

切入企業(yè)級市場

盡管并購令戴爾補齊了產(chǎn)品線并且擁有了躋身企業(yè)級解決方案市場的能力，但是如何切入這個市場卻是擺在戴爾面前的現(xiàn)實問題，IBM和惠普占據(jù)著政府和大型企業(yè)的市場，戴爾的并不如競爭對手厚實。

尋找切入點是戴爾唯一的方法。

每年邁克·戴爾幾乎都會到中國一趟，在兩年前的一次到訪時，他對容永康提出要求，希望解決方案收入能夠占到總體收入的20%，或者更高可以達到25%。“既然要快速實現(xiàn)這個目標(biāo)，那首先就要看看自己比較強的部分在哪兒，大概花了2個多月的時間，就找出來了，我們應(yīng)該針對供應(yīng)鏈管理，將其變成解決方案，或者咨詢服務(wù)。”

雖然在大型IT系統(tǒng)方面戴爾很難與對手正面競爭，但供應(yīng)鏈的確是戴爾的優(yōu)勢之一，此前作為直銷與定制化服務(wù)的倡導(dǎo)者，戴爾的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)很好，在隨后的20年中戴爾的供應(yīng)鏈管理不斷演進，到2011年能夠?qū)崿F(xiàn)資金流、物流、信息流三流合一，出口海運率提高148%，產(chǎn)品開源項目管理軟件下載預(yù)測準(zhǔn)確率提到24%，根據(jù)Gartner2011年度25家最佳供應(yīng)鏈企業(yè)中戴爾僅次于蘋果，排名第二。

隨后的第2個季度，容永康向邁克·戴爾介紹了這一思路，“他想了一下就回答說‘OK！’，但是需要與負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運營的同事合作，看哪些可以變?yōu)榻鉀Q方案，哪些核心的知識產(chǎn)權(quán)不可以拿出來。最后的結(jié)果，還是需要有一小部分的IT開發(fā)的團隊，從自身內(nèi)部IT團隊里抽出來到畢博里面去，變成是他們面向客戶，整個過程花了5個月左右的時間。”

今年2月，戴爾在中國開設(shè)了第一個供應(yīng)鏈研究院，希望以此作為切入點，吸引CEO和CIO等高層參與課程，從而進一步成為戴爾的客戶。

在未來供應(yīng)鏈研究院還將繼續(xù)輻射到全球，陸續(xù)在各地開設(shè)。之所以在中國開設(shè)首家研究院，這與戴爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整密切相關(guān)。2011年，原本負(fù)責(zé)中國區(qū)大型企業(yè)以及公共事業(yè)部的容永康有了新的職責(zé)：組建并領(lǐng)導(dǎo)一個面向制造業(yè)市場的全球行業(yè)團隊。

發(fā)生變化的不僅僅是容永康，戴爾重新梳理了組織結(jié)構(gòu)，橫向按照解決方案及服務(wù)進行劃分，縱向則按照客戶和行業(yè)進行劃分：大型企業(yè)及公共事業(yè)部，消費及中小企業(yè)事業(yè)部，并且各行業(yè)的中心也不局限于美國總部，例如由于65%制造業(yè)的業(yè)務(wù)都來自于中國市場，因此大本營位于中國的容永康成為了戴爾制造業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，此次供應(yīng)鏈研究院就是由容永康的團隊發(fā)起，在中國制造業(yè)先行嘗試，再推向全球。

這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，也能更快地實現(xiàn)戴爾在企業(yè)級解決方案這一領(lǐng)域的突破，容永康進一步解釋：“我們做的方法有點像咨詢公司一樣，比如說亞太地區(qū)就一個主要的隊伍，美國也有一個，歐洲也有一個，這三大地區(qū)的大頭就會經(jīng)常坐在一起，看看怎么研究一些新的解決方案和服務(wù)出來，不是制造業(yè)都?xì)w我管，所有人都向我匯報，反而是，怎么樣在不同的地區(qū)和國家，挖掘一些可以復(fù)制的解決方案出來，然后我們研究過，可以復(fù)制了，再爭取一些投資資源，把它變成可以復(fù)制的解決方案。”

每個地區(qū)市場都可以尋找自己的強勢項目進行包裝，打造將可復(fù)制的解決方案，逐漸推廣到全球，據(jù)容永康介紹這一做法還將繼續(xù)沿用下去。而電子商務(wù)很有可能是下一個被包裝對象，戴爾的電子商務(wù)模式在Citrenz2010年直銷制造商中排名第一，而在整個調(diào)查范圍中名次好于戴爾的全是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺，例如亞馬遜和eBay。

在轉(zhuǎn)型的路上戴爾還不能說成功，但可以肯定的是戴爾已經(jīng)找到了自己的方法論，戰(zhàn)略目標(biāo)也很清楚。在這個競爭激烈的市場中，渴望做到一條龍服務(wù)的IT廠商們正在逐漸變?yōu)?ldquo;全民公敵”，爭搶同一個客戶、爭奪同一個收購對象的情景還將不斷上演。在規(guī)模和技術(shù)沉淀上弱于競爭對手的戴爾能否在激烈的競爭中快速強大起來還仍是未知數(shù)。

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