關于企業(yè)職能制組織結構再造的幾點思考

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組織結構再造是業(yè)務流程再造的核心之一。業(yè)務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業(yè)組織結構和管理模式。運用業(yè)務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結構大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結構。在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務活動信息的溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的 ”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推誘現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業(yè)務增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。

對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化（特別是對顧客需求變化）反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結構不利于員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務流程當中。在組織結構上，傳統(tǒng)的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結構，從而導致了縱向的業(yè)務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業(yè)務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業(yè)務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術用在了原來的業(yè)務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業(yè)務流程。結果，局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結構優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務流程再造取得預期的成果。