ERP軟件供應(yīng)商渠道創(chuàng)新探微

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

一． 引言

渠道（place）是傳統(tǒng)營銷組合（4P）的主要變量，是基本的營銷手段。絕大多數(shù)商品的生產(chǎn)商都是依靠中間渠道將產(chǎn)品和服務(wù)輸送到市場終端。ERP作為一種虛擬產(chǎn)品，其推廣應(yīng)用離不開渠道的作用。ERP軟件供應(yīng)商要想更有效地開拓目標市場，務(wù)必建立健全渠道體系，而且要重視渠道創(chuàng)新和管理，善于控制渠道風(fēng)險。
   
目前，進駐國內(nèi)市場的ERP軟件供應(yīng)商采用的渠道模式分為三類：其一，以SAP、用友、金蝶、神州數(shù)碼、新中大為代表，采用直接營銷渠道（即直銷，不存在中間商）和間接營銷渠道（存在中間商，如代理商、分銷商等）。其二，以速達、天思為代表，全部采用間接營銷渠道。其三，部分小型ERP軟件供應(yīng)商，由于品牌知名度不高、本身體制不健全、資源有限等因素的制約，完全采用直接銷售渠道。
   
任何一種渠道模式都是ERP軟件供應(yīng)商在謀求生存與發(fā)展過程中形成的產(chǎn)物。渠道模式的選擇和渠道體系的建立與軟件供應(yīng)商的經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略目標、客戶偏好、ERP的成熟度、品牌知名度、服務(wù)規(guī)范性、產(chǎn)品定位及行業(yè)特性等諸多因素有著千絲萬縷的聯(lián)系。ERP軟件供應(yīng)商需要隨著不斷變化的市場調(diào)整自身的渠道體系。渠道商與軟件供應(yīng)商是相互依存、并具有明確分工的有機體，其生存和發(fā)展的好壞程度，取決于雙方對渠道體系管理和維護的完美程度。
   
二． 渠道創(chuàng)新的內(nèi)涵與方法

ERP渠道商與其他商品的渠道商有著顯著的區(qū)別。這是由ERP本身的特性及實施服務(wù)工作的特性決定的。ERP是一種智能化的虛擬產(chǎn)品，其用途在于輔助企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，以便提高生產(chǎn)經(jīng)營效益。與其他商品不同，ERP的銷售和購買不是簡單的金錢交換和使用價值的轉(zhuǎn)移，它包含一個復(fù)雜的客戶化開發(fā)、實施服務(wù)和效益評估過程，它對廠商、實施商、咨詢商都有強烈的依賴性?；诖朔N情況，ERP的市場推廣需要走顧問型營銷的道路。這需要一個專業(yè)的團隊，能夠在軟件選型階段為客戶提供售前技術(shù)支持、業(yè)務(wù)咨詢、信息化規(guī)劃等顧問型銷售服務(wù)，而不是簡單的產(chǎn)品功能和價格。顧問型營銷迫使ERP軟件供應(yīng)商要么組建自己的營銷團隊，要么尋求專業(yè)的渠道商，也可雙管齊下。ERP渠道商中不存在零售商、批發(fā)商，很少有經(jīng)銷商，見得最多的是分銷商和代理商。這是由ERP的產(chǎn)品特性和營銷模式?jīng)Q定的。
   
當(dāng)前國內(nèi)ERP軟件供應(yīng)商和渠道商的生存和發(fā)展都不容樂觀。資本、市場、技術(shù)、信息逐步集中到少數(shù)具有品牌優(yōu)勢、行業(yè)成功經(jīng)驗、能夠提供持續(xù)實施服務(wù)的軟件供應(yīng)商。在競爭日趨激烈和利潤日益微薄的ERP市場中，渠道體系管理缺陷及其引發(fā)的渠道沖突使渠道商的生存和發(fā)展步履維艱。
   
渠道創(chuàng)新是實現(xiàn)ERP軟件供應(yīng)商和渠道商共榮共進的必由之路。渠道創(chuàng)新不是簡單的"新增渠道"、"撤銷渠道"和"轉(zhuǎn)換渠道"，也不代表一定對渠道商既得利益進行分割。筆者認為，渠道創(chuàng)新的真正內(nèi)涵在于：它是軟件供應(yīng)商為實現(xiàn)更高的組織目標，為創(chuàng)造更大的用戶價值和渠道商價值，根據(jù)企業(yè)自身、市場和用戶偏好等信息，對渠道體系采取的調(diào)整策略。同時，要更新制度，加強對調(diào)整后渠道體系的管理，有效控制渠道創(chuàng)新帶來的風(fēng)險。
   
渠道創(chuàng)新不是想創(chuàng)就創(chuàng)，不是憑借個別領(lǐng)導(dǎo)的一腔熱忱就可以實現(xiàn)的。它需要一個可行性論證過程。需要知道目標市場、目標顧客的現(xiàn)狀和趨勢，需要評估現(xiàn)有渠道體系的效率，需要比較分析前后兩種渠道體系的優(yōu)勢和劣勢，需要預(yù)測和控制新渠道體系可能帶來的風(fēng)險。筆者認為渠道創(chuàng)新的一般步驟如下：
   
（1）搜集營銷情報，并采用專門的分析工具，如"SWOT"，分析用戶和細分市場的變化，如用戶偏好的轉(zhuǎn)移。同時，歸納企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢，外部環(huán)境的機遇和威脅。明確自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標。
   
（2）客觀評估現(xiàn)有渠道體系的效率，各渠道成員創(chuàng)造的價值和地位。同時，軟件供應(yīng)商要從長遠的角度考慮，現(xiàn)有渠道體系在價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢和劣勢。
   
（3）制定渠道體系調(diào)整策略，論證調(diào)整策略的優(yōu)勢和劣勢。渠道體系調(diào)整就是對渠道的長度（同一渠道不同級別的中間商數(shù)量）、寬度（同一渠道同一級別的中間商數(shù)量）和深度（中間商的業(yè)務(wù)范疇和職責(zé)）進行局部或全局性調(diào)整。當(dāng)原有渠道體系失效時，調(diào)整策略演變成新渠道體系的設(shè)計。在設(shè)計新的渠道時，軟件供應(yīng)商首先要注意用戶對產(chǎn)品功能和服務(wù)的需求，特別是行業(yè)信息化需求的新動靜。其次要確定渠道目標及限制因素，重視競爭對手和環(huán)境的影響。將企業(yè)政策、產(chǎn)品特性和渠道商的能力結(jié)合起來考慮。再次，確定渠道成員的選擇方案。
   
（4）制定調(diào)整后渠道體系的運營管理方案。
   
（5）預(yù)測新渠道體系的風(fēng)險，并提出有效規(guī)避和控制的方案。
   
（6）切換渠道體系或?qū)嵤┣勒{(diào)整策略。

三． 渠道體系管理

渠道體系管理是渠道創(chuàng)新的重要內(nèi)容。良好的渠道管理是實現(xiàn)渠道高效率運轉(zhuǎn)的前提。如果說ERP的開發(fā)和實施是以人為本，那么渠道體系的管理務(wù)必要以民為本。從理論上說，渠道體系的維護是靠渠道中間商和軟件供應(yīng)商實現(xiàn)的，即軟件供應(yīng)商和渠道中間商在利益分割中尋求平衡點。而事實上，軟件供應(yīng)商才是渠道體系管理的真正主體。渠道體系的效率很大程度取決于軟件供應(yīng)商的管理水平，這包括渠道的權(quán)利義務(wù)、渠道的行為規(guī)約、渠道的激勵與提升、渠道的評估和互動機制等。
   
軟件供應(yīng)商要加強渠道體系的管理和領(lǐng)導(dǎo)機制的建設(shè)。
   
首先要加強自身企業(yè)的體制建設(shè)，提高自身的管理水平。如果企業(yè)自身的人事管理、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)都很混亂，就談不上幫助渠道改善他們的管理了。
   
其次，軟件供應(yīng)商和渠道中間商需要在每個渠道成員的條件和責(zé)任上達成協(xié)議。它們應(yīng)該在價格政策、區(qū)域權(quán)利和每一方應(yīng)執(zhí)行的具體服務(wù)方面達成共識。
   
再次，規(guī)約渠道成員的行為。當(dāng)一個渠道成員做出損害其他渠道的行為時，軟件供應(yīng)商要及時約束。通過組建分銷商委員會或代理商委員會等組織，實現(xiàn)多渠道之間的溝通、交流、合作和監(jiān)督。
   
最后，建立可操作性強的渠道業(yè)績考核制度和相應(yīng)的激勵措施。如，進行多因素考核，建立報備制度等等。同時軟件供應(yīng)商要為渠道商提供ERP實施服務(wù)的支持和多方面的培訓(xùn)，努力提高渠道商的應(yīng)變能力。
   
除此之外，軟件供應(yīng)商還要定時評估各個渠道成員，從"德"（即社會公德、職業(yè)道德、渠道體系規(guī)則）、"能"（即營銷能力、咨詢能力、實施能力、服務(wù)能力）、"勤"（即營銷力度、營銷廣度和營銷深度）、"績"（銷售業(yè)績、銷售收入、服務(wù)收入）四方面分析他們的貢獻和潛質(zhì)，并適時進行渠道體系的調(diào)整，考慮是對某渠道成員提供更多的資源支持，還是責(zé)令其轉(zhuǎn)型或撤退。
   
四． 渠道創(chuàng)新的風(fēng)險控制

潛伏在渠道創(chuàng)新中的風(fēng)險主要是利益沖突。這包括單個渠道的橫向沖突、縱向沖突和多渠道沖突。無論哪種沖突，要么發(fā)生在軟件供應(yīng)商內(nèi)部，要么發(fā)生在渠道中間商之間，要么發(fā)生在軟件供應(yīng)商和渠道商之間。不是所有的沖突都會帶來風(fēng)險，如果一種沖突符合市場規(guī)約，具有公平、公正和合理性，那么它是正當(dāng)競爭?；谡?dāng)競爭的渠道沖突有利于推動渠道創(chuàng)新，從而促進渠道成員內(nèi)部的效率，協(xié)調(diào)多個渠道成員的整體運作。倘若渠道沖突是不公平的、不合理的、無序的，那么它是一種不正當(dāng)競爭?；诓徽?dāng)競爭的渠道沖突會加大渠道內(nèi)部的消耗，降低渠道的運營效率，甚至起到負面影響。要控制渠道沖突潛在的風(fēng)險，靠的是較強的渠道領(lǐng)導(dǎo)、明確的職責(zé)分配及合理的沖突管理。
   
軟件供應(yīng)商可根據(jù)自身的渠道模式和渠道體系采取不同的規(guī)避策略。
   
如果軟件供應(yīng)商采用的全是直接營銷模式，那么它可以考慮每個銷售員和銷售團隊是否具有明確的職責(zé)，細分市場和利益分配的界限是否清晰，激勵措施是否得當(dāng)。如，網(wǎng)絡(luò)營銷和電話營銷存在客戶交叉的時候，應(yīng)當(dāng)由誰負責(zé)客戶跟蹤和服務(wù)，如何考核存在交叉客戶的銷售員業(yè)績。
  
如果軟件供應(yīng)商采用的全是間接營銷模式，那么它需要引導(dǎo)渠道中間商專注于不同的產(chǎn)品、不同的細分市場、不同的銷售區(qū)域和不同的服務(wù)。如，不同的渠道商負責(zé)不同的ERP版本，或不同的行業(yè)市場，或不同的區(qū)域市場，或不同的咨詢實施服務(wù)等。同時，軟件供應(yīng)商要加強對渠道商的培訓(xùn)，幫助它們改善自身的管理水平，為他們提供技術(shù)支持和利益空間。
   
如果軟件供應(yīng)商采用直接營銷渠道和間接營銷渠道相結(jié)合的模式，那么它除了要規(guī)避前兩種模式中的風(fēng)險，還要解決直銷和渠道之間的混合沖突?，F(xiàn)實中，軟件供應(yīng)商喜歡冒險，故意將直銷和渠道的市場目標和角色交叉重疊，這給渠道商形成了壓力和生存危機感，并有可能引發(fā)消極的渠道行為。筆者建議最好采用差異營銷的方式，如果真的要進行交叉營銷，那么軟件供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)給渠道商一定的補償，比如給予更高的利益空間或更多的技術(shù)支持、服務(wù)支持和培訓(xùn)等。
   
總體而言，無論何種渠道模式，軟件供應(yīng)商在規(guī)避渠道創(chuàng)新隱含的風(fēng)險時，首先要制定企業(yè)和渠道商的總體目標，并適時提升目標。同時，通過終端用戶區(qū)分策略，分清每個渠道的角色和細分目標，要求每個渠道擁有自身獨特的價值。其次，要堅持以差異營銷為主，以交叉營銷為輔，提供必要的補償和激勵措施。再次，建立公正、公平和公開的透明機制，制定科學(xué)的價格標準和業(yè)績考核標準。
   
當(dāng)一種渠道沖突已經(jīng)存在，并且愈演愈烈時，軟件供應(yīng)商可以采用為渠道商解決實際問題的方式緩解沖突；也可以組建渠道委員會等組織，搭建一個共同溝通和談判的平臺，以便就沖突問題達成一致意見；也可以通過仲裁或法律來解決一些不可調(diào)和的渠道沖突問題。
   
五． 結(jié)語

軟件供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)和渠道中間商建立一種長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共榮共進。企業(yè)信息化建設(shè)的推進離不開軟件供應(yīng)商對技術(shù)的研究和產(chǎn)品的提煉，更離不開渠道中間商對市場的精耕細作。希望雙方通過構(gòu)筑利益同盟體，為我國信息化建設(shè)做出更大的貢獻。(amt)