智能商務(wù)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)豐田財(cái)富擴(kuò)張136億

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日本豐田汽車集團(tuán)是混合動(dòng)力車輛的先驅(qū)，但他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)銷商卻在雜亂的數(shù)據(jù)中迷失了方向。豐田美國(guó)的大部分部門中都沒(méi)有或很少配備分布式計(jì)算系統(tǒng)，這使得他們的銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)以驚人的速度增長(zhǎng)，但卻不能有策略地使用這些信息。受制于主機(jī)系統(tǒng)的這種弊端，豐田內(nèi)部各單位之間經(jīng)常無(wú)法共享信息。等到他們生成所謂的“可行性”報(bào)告時(shí)，往往為時(shí)已晚。

1996年，豐田下決心改變這一面貌。在執(zhí)掌IT部門的芭芭拉?庫(kù)珀的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的推動(dòng)下，豐田的數(shù)據(jù)管理策略開始了痛苦的升級(jí)過(guò)程。

在過(guò)去的八年中，豐田美國(guó)的汽車生產(chǎn)量增長(zhǎng)了40%，人員僅增加了3%。這為它的母公司豐田汽車在業(yè)界創(chuàng)造了最大的利潤(rùn)率，使它在股票市場(chǎng)上也長(zhǎng)盛不衰。

后勤服務(wù)部的問(wèn)題

在豐田汽車的美國(guó)子公司宣稱其智能商務(wù)系統(tǒng)為公司帶來(lái)了506%的投資回報(bào)率之前，豐田后勤服務(wù)部(TLS)的鮑伯?戴利發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門存在很多問(wèn)題。鮑伯?戴利說(shuō)：“報(bào)告系統(tǒng)相互交錯(cuò)，我們無(wú)法確定哪些數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，我也無(wú)法了解業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，我也不能得到什么信息。因此，我們?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉诩?lì)表單系統(tǒng)?！?/p>

后勤服務(wù)部的工作是豐田美國(guó)公司運(yùn)作中最重要的一環(huán)。這項(xiàng)工作要求精確的追蹤和供應(yīng)鏈管理能力，這樣才能保證車輛被及時(shí)準(zhǔn)確的送達(dá)經(jīng)銷商那里。在汽車從離開工廠到送達(dá)經(jīng)銷商的這段時(shí)間內(nèi)，豐田美國(guó)負(fù)責(zé)車輛的所有權(quán)。這實(shí)際上也就是豐田美國(guó)從其日本的母公司購(gòu)買車輛一直到銷售到全美經(jīng)銷商手中的過(guò)程。

在送抵經(jīng)銷商之前，豐田美國(guó)每天需要為每輛車支付8美元。豐田美國(guó)每年銷售200萬(wàn)輛汽車，每輛車的平均遞送時(shí)間為9天。因此，依靠手工編寫激勵(lì)表單以及缺乏數(shù)據(jù)的有效整合每年將要耗費(fèi)豐田數(shù)百萬(wàn)美元。

 “如果有人在貨船到岸時(shí)登錯(cuò)數(shù)據(jù)，那么這個(gè)錯(cuò)誤會(huì)在整個(gè)供應(yīng)鏈中一直存留下去。曾經(jīng)有數(shù)據(jù)表明貨已經(jīng)發(fā)出，但是卻一直沒(méi)有到港。我們沒(méi)辦法發(fā)現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤?！贝骼f(shuō)。他找到芭芭拉?庫(kù)珀溝通，清楚地告訴她后勤服務(wù)部的問(wèn)題。

芭芭拉?庫(kù)珀迅速行動(dòng)起來(lái)，為后勤服務(wù)部建立了Red Brick數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，利用BRIO工具進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。戴利確定了7個(gè)需要實(shí)時(shí)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的關(guān)鍵領(lǐng)域。第一批數(shù)據(jù)于1997年1月錄入。

 “剛開始，我們非常高興?！钡谴骼芸彀l(fā)現(xiàn)即便采用了新數(shù)據(jù)，系統(tǒng)返回的信息還是非常雜亂。由于多年來(lái)的人為錯(cuò)誤沒(méi)有被更正，有些數(shù)據(jù)被重復(fù)輸入，有些沒(méi)有輸入，這使得系統(tǒng)做出了錯(cuò)誤分析。由于Red Brick數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)操作不便，對(duì)他們的工作沒(méi)有什么幫助。而且從老數(shù)據(jù)庫(kù)向新數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)也是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。

重新開始

2000年，芭芭拉?庫(kù)珀改變了工作思路。Red Brick數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)可以幫助公司存儲(chǔ)和整合數(shù)據(jù)，但是并沒(méi)有給公司用戶帶來(lái)什么顯著影響。IT部門的員工和研究分析人員還得處理報(bào)告，業(yè)務(wù)部門還是不能靠自己來(lái)處理。這一過(guò)程通常需要幾天甚至幾周。而且戴利調(diào)離了后勤服務(wù)部后，芭芭拉?庫(kù)珀就無(wú)法再了解這個(gè)部門的需求。因此，她采用了一個(gè)現(xiàn)在為人熟知的方案：轉(zhuǎn)向公司管理人員。

經(jīng)過(guò)該選擇Essbase（Hyperion的智能商務(wù)平臺(tái)）還是Red Brick的討論后，庫(kù)珀最后決定使用Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)和Essbase軟件，現(xiàn)在這些已經(jīng)被融入到Hyperion（海波龍）的智能商務(wù)平臺(tái)中。

這一方案在公司立刻見(jiàn)效。有一天，一名分析人員發(fā)現(xiàn)豐田從某個(gè)鐵路貨運(yùn)場(chǎng)提取車輛時(shí)被收取了兩次費(fèi)用。問(wèn)題就在于運(yùn)送車輛的列車被掃描登記了兩次，在這以前，這是一個(gè)難以避免的錯(cuò)誤。豐田的管理人員以前也一直沒(méi)能找到重復(fù)的條目。

 “發(fā)現(xiàn)這個(gè)重復(fù)掃描信息在一夜之間就為豐田節(jié)省了80萬(wàn)美元。發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的人員也得到了獎(jiǎng)勵(lì)?！逼髽I(yè)數(shù)據(jù)管理組的數(shù)據(jù)技術(shù)經(jīng)理邁克?伯克斯說(shuō)?！癏yperion系統(tǒng)與老系統(tǒng)的區(qū)別在于，新系統(tǒng)的儀表盤特性可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的熱點(diǎn)內(nèi)容，深入確定問(wèn)題所在。”

這個(gè)儀表盤系統(tǒng)就像一個(gè)簡(jiǎn)單的紅綠燈，綠色表示良好，黃色表示可以接受，紅色表示危險(xiǎn)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，如果運(yùn)送時(shí)間延長(zhǎng)到不可接受的水平，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理就能發(fā)現(xiàn)這一狀況，并可以立即查找問(wèn)題的根源，包括配件收入，訂單管理和開銷在內(nèi)的諸多數(shù)據(jù)都可以被編入這項(xiàng)計(jì)量功能中。

財(cái)富的擴(kuò)張

研究機(jī)構(gòu)IDC對(duì)Oracle/Hyperion在豐田后勤服務(wù)部的應(yīng)用情況進(jìn)行了獨(dú)立調(diào)研，他們的研究結(jié)論是：豐田從這套軟件中得到了506%的回報(bào)。有如此高的投資回報(bào)率的原因在于：新系統(tǒng)中獲得的歷史數(shù)據(jù)使得后勤服務(wù)部發(fā)現(xiàn)了他們?cè)诎蜖柕哪Φ囊惶幘靡巡挥玫母劭凇ｊP(guān)閉這個(gè)港口大大提高了資金回報(bào)率。而參加研究的其它43家全球500強(qiáng)中的公司平均回報(bào)率為112%。

成功的消息迅速傳遍了豐田美國(guó)公司上下。已經(jīng)成為豐田客戶服務(wù)部主管的鮑伯?戴利請(qǐng)伯克斯為他的電腦建立一套儀表盤系統(tǒng)，他想看看在后勤服務(wù)部發(fā)起的革命是否也能在這個(gè)有著迥異數(shù)據(jù)系統(tǒng)的新部門重演。

就像開展任何新項(xiàng)目一樣，總會(huì)有來(lái)自某些方面的阻力。伯克斯積極地想讓她的CFO們使用這個(gè)儀表盤系統(tǒng)。但是她也承認(rèn)“這項(xiàng)技術(shù)并不能適用于所有的管理系統(tǒng)?！?

首先，儀表盤系統(tǒng)反饋的信息實(shí)在是太詳細(xì)了，經(jīng)理們往往會(huì)感到迷惑、精力分散或陷入到微管理中。人們總是難以克制地去事無(wú)巨細(xì)地去查看每一筆交易。庫(kù)珀本人也承認(rèn)連她也會(huì)這樣：她自己用過(guò)儀表盤系統(tǒng)來(lái)管理整個(gè)IT部門的開銷。軟件安裝上的第一天，庫(kù)珀仔細(xì)檢查了一遍員工購(gòu)買辦公用品的情況，她甚至還檢查了一下她覺(jué)得買得有點(diǎn)貴的咖啡機(jī)。

另一個(gè)問(wèn)題在于它對(duì)資源的大量需求。公司在一小時(shí)中收集的數(shù)據(jù)量就已經(jīng)很驚人了。設(shè)想一下每年數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的車輛運(yùn)輸、配件遞送，對(duì)后勤部門來(lái)說(shuō)，這就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

然而后來(lái)，公司希望把這項(xiàng)技術(shù)向公司上下的眾多經(jīng)理推廣，來(lái)幫助他們更有效地工作。終于，這個(gè)想法被實(shí)施下去，2500名公司中層經(jīng)理正在使用這個(gè)工具。因?yàn)槌苏加么罅康挠?jì)算機(jī)資源的缺點(diǎn)外，越多的人使用這個(gè)數(shù)據(jù)分析工具，公司的盈利就會(huì)越多。

2003年豐田的收入是1320億美元，而大眾是1840億美元。但是豐田的利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大眾。豐田136億美元，而大眾只有28億美元。截至6月30日的這個(gè)財(cái)政季度中，豐田的盈利超過(guò)了福特和大眾的總合。

在報(bào)告了這個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的盈利情況后，豐田的管理部門并沒(méi)有拿出時(shí)間來(lái)慶祝。“盡管銷售量和利潤(rùn)都在增長(zhǎng)，我們還是有危機(jī)感。其中的根源就在于我們?nèi)該?dān)心無(wú)法保持這種優(yōu)勢(shì)?！必S田汽車集團(tuán)的總裁Fujio Cho說(shuō)。

如庫(kù)珀所講，這正是豐田的企業(yè)文化，癡迷在kaizen中奮爭(zhēng)。所謂的kaizen也就日本公司中奉行的苛刻的成本控制和嚴(yán)格的微管理這種理念。“你沒(méi)法從這個(gè)公司里再找出多余的人，你確實(shí)不能?！彼袊@道，“他們有意限制了員工人數(shù)來(lái)排除工作中的低效因素。如果我們沒(méi)有積極普及這項(xiàng)技術(shù)，現(xiàn)在就不可能做到這一點(diǎn)?！?IT168)