績效管理的行事邏輯——農(nóng)事規(guī)律

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績效管理的行事邏輯——農(nóng)事規(guī)律1

本文從另外一個(gè)視角，借用農(nóng)事規(guī)律這個(gè)原則，對企業(yè)不按規(guī)律操作績效管理的現(xiàn)象做出了批判，并提出來正確的績效管理邏輯——農(nóng)事規(guī)律，提示企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，一定要做好充分的宣傳，讓企業(yè)的管理者和員工對什么是績效管理，企業(yè)如何操作績效管理，各級(jí)管理者的職責(zé)是什么，以及實(shí)施績效管理會(huì)給管理者和員工帶什么好處等做充分的宣傳和解釋，消除誤解，達(dá)成共識(shí)。

另外，在進(jìn)行績效管理體系建設(shè)和實(shí)施的時(shí)候，一定要從績效計(jì)劃開始，把績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，與部門的職責(zé)和員工的職位說明書緊密聯(lián)系起來，在績效管理實(shí)施的過程中，管理者和員工一定做好充分的溝通，對員工做好輔導(dǎo)，在幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)方面做更多工作，使績效考核成為績效溝通的結(jié)果，成為管理者和員工共同的理解。

最后，為達(dá)到改善員工績效的目標(biāo)，管理者還要對員工的績效進(jìn)行診斷，幫助員工在下一績效周期改進(jìn)上一周期內(nèi)存在的不足，另外，不僅員工的績效需要改善，績效管理體系本身也是需要改進(jìn)和提高的，企業(yè)還應(yīng)對績效管理體系中存在的不足加以改善，以使績效管理體系更加符合企業(yè)的實(shí)際。

以上的做法才是符合農(nóng)事規(guī)律的，是值得被提倡的！

一、錯(cuò)誤的行事邏輯——為考核而考核

如果有人向你請教績效管理的當(dāng)務(wù)之急這個(gè)問題，你的答案是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設(shè)計(jì)？是經(jīng)理的填表？依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些答案都可能會(huì)成為某些企業(yè)的首選。

很多事實(shí)已經(jīng)表明，企業(yè)引進(jìn)績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，要進(jìn)行績效考核，就要設(shè)計(jì)考核量表，就要讓經(jīng)理填表并確定等級(jí)，這幾乎已經(jīng)成為一些企業(yè)操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現(xiàn)是：當(dāng)企業(yè)高層認(rèn)為工資需要調(diào)整或人員需要整合分流的時(shí)候，他們就要求人力資源部在最短的時(shí)間內(nèi)制定績效考核政策，設(shè)計(jì)考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經(jīng)理填寫的方式，發(fā)給經(jīng)理，讓他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對員工的績效表現(xiàn)打分，并確定等級(jí)，然后，企業(yè)根據(jù)各個(gè)部門的考核結(jié)果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節(jié)省時(shí)間、節(jié)約成本。一個(gè)熟練的績效主管在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成一套看起來還不錯(cuò)的績效考核制度。當(dāng)制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設(shè)計(jì)好的考核表按每個(gè)部門的人頭數(shù)復(fù)印下發(fā)，在規(guī)定的時(shí)間督促直線經(jīng)理把表格填好并收回即可，整個(gè)過程操作下來，如果快的話三個(gè)工作日就可以完成，既節(jié)省了時(shí)間，又節(jié)約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡單歸納為以下幾點(diǎn)：

1、它容易使經(jīng)理忘記這項(xiàng)工作的意義

由于這種方法簡單、易于使用、標(biāo)準(zhǔn)化，很容易使經(jīng)理忘記為什么要做這項(xiàng)工作，認(rèn)為填完表后就萬事大吉。一個(gè)經(jīng)理可以在十到十五分鐘內(nèi)處理完一份考核表，但如果經(jīng)理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)并不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經(jīng)理和員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)

由于考核量表是由人力資源部事先設(shè)計(jì)好的，考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有針對員工的職位設(shè)計(jì)個(gè)性化的考核內(nèi)容，無法保證經(jīng)理和員工都能認(rèn)可。這就容易導(dǎo)致經(jīng)理和員工之間因?yàn)榭冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)模糊不清而進(jìn)行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息

由于考核量表沒有針對員工的職位進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)，使得它根本無法提供對提高員工的績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。

二、理解農(nóng)事規(guī)律

從以上的分析可以看出，這種制定績效考核政策、設(shè)計(jì)考核量表、填表考核的為考核而考核的行事邏輯顯然是錯(cuò)誤的，它不但不能幫助企業(yè)擺脫績效管理困境，甚至還會(huì)把企業(yè)推向更加混亂的那一端，無法掙脫。

那么，績效管理應(yīng)該遵循一種什么樣的行事邏輯才是正確的呢？要回答這個(gè)問題，先來聽聽史蒂芬·柯維關(guān)于農(nóng)事規(guī)律的觀點(diǎn)。

柯維先生在《要事第一》里指出：“理解外在事實(shí)如何起決定作用的一個(gè)最好的辦法就是想一想農(nóng)事規(guī)律。在農(nóng)業(yè)上，自然規(guī)律制約著耕種，決定著收獲，對此我們很容易理解和認(rèn)可。但是在社會(huì)和公司文化中，我們不知怎么就認(rèn)為自己可以置自然過程于不顧，弄虛作假，而且還能得手?！?/P>

違背農(nóng)事規(guī)律的最常見的例證是上學(xué)期間為通過考試而“臨時(shí)抱佛腳”。在學(xué)生時(shí)代，許多人都有過臨時(shí)抱佛腳的經(jīng)歷。

由于平時(shí)安排了很多娛樂活動(dòng)，忘情地做著自己喜歡做的事情，疏遠(yuǎn)了學(xué)習(xí)，忽視了平時(shí)的積累，臨近考試卻不得不臨時(shí)抱佛腳，通宵達(dá)旦地溫習(xí)功課，將通過考試的希望寄托于一夜之間。

當(dāng)然，對于平時(shí)疏于積累，忽視學(xué)習(xí)規(guī)律的人來說，這自然能起到一定的作用，許多人就是靠臨時(shí)抱佛腳通過了考試，獲得了學(xué)位。

但是，許多人后悔自己上學(xué)時(shí)為應(yīng)付考試而臨時(shí)抱佛腳，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)他們所獲得的學(xué)位和自己的智力開發(fā)并不成正比，本該熟知的知識(shí)自己并不掌握，本該熟練運(yùn)用的技巧到自己那里卻顯得很笨拙。

于是，柯維強(qiáng)調(diào)說：“你能想象在農(nóng)事運(yùn)作上臨時(shí)抱佛腳嗎？你能想象春天忘了播種，整個(gè)夏天又混過去，到了秋天大干一場——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”

三、績效管理違背了農(nóng)事規(guī)律

反觀績效管理的實(shí)踐，企業(yè)管理者違背農(nóng)事規(guī)律、臨時(shí)抱佛腳的現(xiàn)象并不少見，甚至可以說是相當(dāng)普遍。

在企業(yè)績效管理中，違背農(nóng)事規(guī)律的主要表現(xiàn)有：

1、沒有完整的實(shí)施計(jì)劃

正如我們前面所提到的，當(dāng)前企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀是，績效考核只有被用到的時(shí)候才被提及。當(dāng)某個(gè)特定的時(shí)刻到來的時(shí)候，比如年終的加薪，比如遭遇困難時(shí)的裁員，企業(yè)才開始臨時(shí)抱佛腳，將沿用多年的績效考核量表再一次拿出來，發(fā)放給經(jīng)理們填寫，然后硬性地對員工進(jìn)行分等。

而對于企業(yè)為什么要實(shí)施績效管理，實(shí)施績效管理要做哪些工作準(zhǔn)備，如何實(shí)施才能收到更好的效果，以及實(shí)施的過程中需要注意哪些問題，等等這些基礎(chǔ)卻重要的問題，企業(yè)沒有做更多的研究，更沒有制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。

2、過分注重考核而忽視過程的管理

企業(yè)往往過于強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，將績效考核等同于績效管理，過于強(qiáng)調(diào)績效考核的形式，對績效表格的設(shè)計(jì)與考核項(xiàng)量化表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，傾注了大量的精力。相反，對應(yīng)該加以重視并重點(diǎn)研究和實(shí)踐的績效溝通、績效輔導(dǎo)和反饋等更為重要的管理工作卻棄于一旁，置之不理。

3、忽視直線經(jīng)理的作用

企業(yè)高層往往認(rèn)為績效管理是人力資源部的工作，與直線經(jīng)理的關(guān)系不大，只要人力資源部按照自己的指示把考核量表設(shè)計(jì)好了，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給直線經(jīng)理并按期收回，就可以了，至于直線經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任，做哪些工作，發(fā)揮什么樣的作用，則很少考慮。

實(shí)際上，在績效管理的實(shí)施過程中，直線經(jīng)理才是真正的主力軍，績效管理的所有決策必須透過他們的行動(dòng)傳遞到基層員工，也必須透過他們的行動(dòng)將員工的績效狀況反饋給企業(yè)以便于企業(yè)做出更加適當(dāng)?shù)臎Q策。

從這個(gè)意義上講，忽視直線經(jīng)理的作用等于是切斷了企業(yè)績效管理這個(gè)系統(tǒng)的鏈條，把更多的工作和壓力都推給了人力資源部。這使得績效管理不能得到有效的貫徹，在執(zhí)行過程中嚴(yán)重變形，形式主義大量存在。

以上這些都是企業(yè)在績效管理上臨時(shí)抱佛腳、違背農(nóng)事規(guī)律的典型表現(xiàn)。正是由于這些做法的不當(dāng)，才使得企業(yè)的績效管理遲遲得不到有效的推行，使得績效管理淪落到“雞肋”的境地，發(fā)揮不了作用。