廠商一體化的十一種營(yíng)銷模式

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    任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價(jià)值最大化，否則，只會(huì)是一個(gè)階段性產(chǎn)物。這點(diǎn)，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡(jiǎn)單的說(shuō)，廠家的核心價(jià)值在于“營(yíng)”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于“銷”重心是做好倉(cāng)儲(chǔ)、物流和促銷等銷售方面的工作。

    現(xiàn)在，歸納出中國(guó)營(yíng)銷界常見(jiàn)的十一種廠商一體化營(yíng)銷模式。

    一、組合式銷售公司

    廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺(tái)的一種方式。通過(guò)這種方式，促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題。

    一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

    格力電器通過(guò)讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來(lái)一直是格力渠道營(yíng)銷成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來(lái)一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

    在中國(guó)白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開(kāi)始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過(guò)度依賴包銷商這一頑疾。

    西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

    合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長(zhǎng)，王延安任副董事長(zhǎng)，西鳳酒財(cái)務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

    另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

    瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊(cè)資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    二、聯(lián)銷體模式

    聯(lián)銷體營(yíng)銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。

    娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：

    1、實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。

    2、著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

    3、理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。