顧客關(guān)系行銷之癢

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　　如果你的工作不能讓客戶滿意，你的工作就是沒有意義的。高科技公司們越來越意識到這方面的欠缺了——為什么那些卓越的技術(shù)還不能滿足客戶呢？
　　1969年加入惠普（HP）的賀弘博（Larry C.Holmberg）最近接受了他在安捷倫公司的新職務(wù)：全球銷售和客戶支持高級副總裁。這是大公司的常設(shè)職位，但安捷倫卻為此用了兩年時間。
　　剛從惠普獨立出來的時候，以測試測量、半導體及生命科學為主業(yè)的安捷倫在技術(shù)和運營水平方面具有長足優(yōu)勢。就在公司總裁兼CEO愛德華·W·巴恩豪特(Edward W. (Ned)Barnholt )帶著高枕無憂的笑容去拜訪一位客戶的時候，他聽到的卻是：“你們做得并不好，你們走錯方向了。”
　　怎么會這樣呢——愛德華把電話打到了賀弘博那里：“我們好象失掉了某些東西，你過來看看吧?！?Br> 　　兩年的市場調(diào)研中賀弘博發(fā)現(xiàn)：安捷倫有4000多臺傳真機，很多是缺紙或者缺墨水而不被使用，導致客戶的傳真無人處理；曾有個客人在30天里打了17個電話都沒法接通銷售工程師詢問問題，終于轉(zhuǎn)向競爭對手購買更貴的產(chǎn)品。
　　奧美顧客關(guān)系行銷（OgilvyOne Worldwide）中國區(qū)董事總經(jīng)理范慶南認為，流失一個既有客戶的損失可能需要開發(fā)六、七個新客戶才能獲得，而該公司總裁兼CEO雷默·賽登斯(Reimer Thedens)則表示：“把顧客留在身邊很多年，這是個很簡單的道理，但不是很容易做到?！?Br> 　　得到深刻教訓后，安捷倫決定付出努力：如果技術(shù)水準、運營能力水平既定，那么剩下的就取決于客戶關(guān)系管理水平，賀弘博旋即在新職位上走馬上任。他的任務(wù)是確定在技術(shù)和運營的坐標中客戶關(guān)系的關(guān)鍵點是什么，以決定在哪些方面作出改變，包括與客戶之間工作方式的調(diào)整。
　　事實上，這種BtoB（企業(yè)對企業(yè)）的CRM，即顧客關(guān)系行銷正成為高科技公司近兩年市場行為的主流，其中關(guān)鍵就在于如何通過互動式溝通來維護與客戶長期、穩(wěn)定的關(guān)系。
　　從今年開始，微軟(Microsoft)打算每年花費五百萬美金用在直銷、直郵、小冊子和網(wǎng)際交流這小業(yè)務(wù)上，包括給予更多自由的產(chǎn)品選擇和為長期顧客制定相應(yīng)的激勵措施——所有的努力都傾注于加強現(xiàn)有顧客的忠誠度。
　　造成科技行業(yè)對BtoB類型CRM重視的原因除了上述那種負面體驗以外，也與該行業(yè)近年來的發(fā)展特征有關(guān)。例如，過去十年中，IBM的商業(yè)模式產(chǎn)生了戲劇性變化，以前側(cè)重電腦和軟件銷售，逐漸地，包括IT服務(wù)、咨詢、系統(tǒng)整合和外包等多種業(yè)務(wù)占了更大比重。企業(yè)客戶在數(shù)量和重要性兩個方面均有所加強。
　　全球化進程加速后，這個趨勢愈發(fā)明顯。賀弘博記得，當通過一個人就可以傳達技術(shù)問題所有信息的時代，客戶關(guān)系的確非常簡單，甚至可以說是“個人對個人的購買”。許多來自不同國家的人和機構(gòu)相互聯(lián)系，信息通路變得多元化，競爭變得更為激烈。同時，科技發(fā)展馬不停蹄，產(chǎn)品的生命周期不再超過5年。產(chǎn)品周期的明確使科技行業(yè)具有適合發(fā)展顧客關(guān)系行銷的天然特征。
　　在奧美顧客關(guān)系行銷集團業(yè)務(wù)構(gòu)成中，高科技、電信、汽車、金融、保險、零售等行業(yè)占到了90％。具體就科技行業(yè)而言，由于提供多種產(chǎn)業(yè)的解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，當技術(shù)水平提速后，企業(yè)客戶的高價值便反映于重復購買和升級購買，而絕非單次交易。在典型的BtoB行銷中，與購買決策相關(guān)的人員都是科技公司需要有效溝通的對象。
　　在經(jīng)濟的艱難時代，專注市場的公司就是這樣做的：把精力用在已發(fā)生購買行為的顧客，而不是對著所謂潛在顧客滿街吆喝。世界變了，促成這一變化的科技業(yè)自身也需要重新處理被現(xiàn)代方式所包裹的人與人的關(guān)系。
　　正如雷默回顧顧客關(guān)系行銷這一行業(yè)發(fā)展時所言，無論是郵件、電話還是網(wǎng)絡(luò)，被技術(shù)武裝起來的溝通方式僅僅意味著公司和客戶“談話”的機會增多了，從根本上說，CRM的核心仍然在于如何在客戶關(guān)系中推動企業(yè)價值的實現(xiàn)。
　　首先，單純的產(chǎn)品行銷已經(jīng)過時，面對更為懂行的企業(yè)客戶的時候，公司得考慮一個長期、多元化的溝通模型和市場策略，加強對目標客戶的了解，同時提高自己對產(chǎn)品價值的表達能力。
　　安捷倫曾在一個國家做過30多次客戶滿意度調(diào)查，以致客戶抱怨太多了。而真正的問題不是數(shù)量超出了顧客容忍度，而在于這些調(diào)查是由一些不懂得如何有效開展此類調(diào)查、如何分析結(jié)果的人員開展的，因此無法獲得客戶的真實評價。
　　于是，安捷倫立即停止了所有滿意度調(diào)查，經(jīng)過專業(yè)分析，設(shè)立了一個從客戶心理出發(fā)的調(diào)查問卷后，再統(tǒng)一利用網(wǎng)站執(zhí)行下去，以保證從客戶那得到充分的數(shù)據(jù)，同時獲得對客戶的理解。
　　就顧客關(guān)系行銷行業(yè)來看，目前這方面較通用的解決方法是采納數(shù)據(jù)庫行銷(marketing database)?！稇?zhàn)略性數(shù)據(jù)庫行銷》和《顧客忠誠度解決方案》兩書的作者亞瑟·米德爾頓·胡福斯(Arthur Middleton Hughes)認為：“觸及人們的生活，這便是數(shù)據(jù)庫行銷”。
　　作為奧美顧客關(guān)系行銷集團的創(chuàng)立者，雷默認為有效的公司行銷活動應(yīng)該依賴一個龐大的數(shù)據(jù)庫。通過一系列強調(diào)邏輯的工作流程，包括統(tǒng)計直郵、電話和網(wǎng)際交流的次數(shù)來獲得大量的直觀客戶信息并儲存起來。
　　不要忘記，只將那些回饋客戶的姓名、地址記錄下來是沒用的，儲存信息的目的和出發(fā)點是為了操作更好的行銷活動和策略。因此，專業(yè)人員需要深入分析客戶信息，比如對既有客戶和潛在客戶進行區(qū)分，并篩選出優(yōu)先級客戶，之后按不同類別寫出分析報告——日復一日，長期對存儲信息的量化分析便能幫助公司有的放矢地了解自己的“黃金”客戶。對很多公司來說，80％的營業(yè)收入來自這些僅占總體20％的忠實客戶。
　　范慶南指出，這個過程中，公司會有一個“精神”上的改變。 從數(shù)據(jù)分析中獲得的對客戶業(yè)務(wù)及需求的理解越準確，公司對客戶的反饋、對市場策略的調(diào)整便越到位。最終，正如賀弘博所體會到的那樣，能向客戶恰如其分地描述安捷倫創(chuàng)造價值的能力：“最好的途徑是向客戶證明我們真正是帶來了不同?！?
　　這樣看來，華盛頓州redmond市微軟集團負責CRM的總管約翰·卡漢恩(John Kahan)的看法并非道聽途說：留住一個顧客比獲得一個新顧客幾乎要容易一倍。維護長期客戶關(guān)系說難也不難，和客戶進行腳踏實地的溝通最為重要。
　　當然，這事也有說不難也難的方面。這么多的信息，需要一個功能強大的組織來整合、反饋、調(diào)整市場策略乃至頒布執(zhí)行。
　　目前，很多跨國公司將服務(wù)、軟件和MSN網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等顧客關(guān)系行銷的各種業(yè)務(wù)分門別類外包給不同的專業(yè)代理公司，比如微軟的兩大代理商就是McCann-Erickson World 旗下的MRM Partners和WPP旗下的Y.&R.然后再由這些大公司分配給小型代理商。就是說，這個問題可以通過顧客關(guān)系行銷產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)的成熟來解決。
　　例如，據(jù)雷默的介紹，奧美集團旗下分設(shè)廣告、公關(guān)、顧客關(guān)系行銷等不同子公司。但其內(nèi)部有個品牌小組，成員來自不同子公司，在為客戶定制市場及品牌策略的時候，就有個明確的組織來完成信息的整合及反饋工作。
　　對單打獨斗的公司而言，比如安捷倫，重新指定市場策略就可能意味著對公司組織結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整。賀弘博在開展工作的最初便遇到了這類困難：“我們的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)客戶的要求”。
　　以前，安捷倫和客戶之間的協(xié)商簡便易行，只需要和駐扎一個國家、地區(qū)的人員溝通，便能作出決策?，F(xiàn)在，跨越國家和地域的工作模式已成為主流，客戶的產(chǎn)品、技術(shù)支持、廣告策劃的決策團隊分布在不同國家，對各種意見的整合變得非常重要。上任后，賀弘博馬不停蹄地調(diào)整了部門的組織結(jié)構(gòu)，將營銷、銷售、技術(shù)支持和咨詢團隊整合起來，組成全球團隊，各個國家的安捷倫員工保持著密切溝通，以便及時交流異地信息。
　　將客戶為先定為全公司的工作重點后，客戶滿意度成為評估每個部門、每個經(jīng)理和每個員工的硬性指標。這需要通過一個獨立的部門收集、整合客戶資料，以此為基礎(chǔ)確定客戶關(guān)系管理要達到的標準和努力的方向，然后將目標頒布給其他部門。在安捷倫，這個功能由新成立的全球銷售和客戶支持部來承擔。
　　而對于大多數(shù)的中國企業(yè)來說，公司結(jié)構(gòu)問題要更緊迫一些，因為國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部各個部門的關(guān)系一般是平行而獨立的。維護客戶關(guān)系的功能很可能是被以技術(shù)為導向的CRM項目團隊和客戶服務(wù)電話中心等部門割裂開來，同時，市場和企劃部也是各自為政，客服電話所獲得的資訊很難轉(zhuǎn)化為有效資料反饋于客戶關(guān)系管理本身。用范慶南的話說就是：“很多部門都獨立的話，誰去整合和反饋？”好在，據(jù)范慶南透露，在中國，因為市場策略以客戶導向?qū)е鹿窘M織結(jié)構(gòu)變化的趨勢已經(jīng)出現(xiàn)。