品牌兵法之“極端思維，贏取突破”

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出奇制勝，常常需要用到“極端思維”。要讓品牌從眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中被消費(fèi)者關(guān)注、認(rèn)識(shí)、了解、接受，就必須要有與眾不同之處。然而，在信息爆炸的社會(huì)中，關(guān)注度才是最稀缺的資源，要吸引消費(fèi)者眼球?qū)嵲诓皇且患菀椎氖虑?。這個(gè)時(shí)候，許多品牌的成功突圍，就需要用到一個(gè)殺手锏——極端思維。

Alex Bogusky和John Winsor在作品中如此描述：如果最快管用，最慢也行;如果最重管用，最輕也行;如果最吵鬧管用，最安靜也行。最不管用的就是兩頭不靠在中間：有點(diǎn)安靜，有點(diǎn)快，有點(diǎn)輕。如果說(shuō)，你沒(méi)法想出一種走極端的方式，那這個(gè)點(diǎn)子還是算了吧。

這是一種有效的思維方式。如果你現(xiàn)在的想法沒(méi)有辦法將他推動(dòng)到一個(gè)極致，那么可以考慮換個(gè)方向了。你想生產(chǎn)一種手機(jī)，功能上跟蘋(píng)果有點(diǎn)像、價(jià)格跟國(guó)產(chǎn)的差不多、再采用一點(diǎn)三星的外形，那么，勸你還是盡早放棄這種想法吧，因?yàn)檫@種模棱兩可、力求面面俱到的“中庸之道”注定無(wú)法走向某種極端，從而撼動(dòng)市場(chǎng)、撼動(dòng)消費(fèi)者心智。

在寶馬mini獲得市場(chǎng)的成功之前，誰(shuí)能夠想象得到。在2002年的前幾個(gè)年頭，小型車(chē)的銷(xiāo)量一直都在縮水，在美國(guó)的公路上占多數(shù)的是越野車(chē)，人們難以想象一輛小車(chē)能夠在這種環(huán)境下獲得生存空間。但是mini做到了，因?yàn)樗龅搅艘环N“小”的極端。你的品牌選擇一個(gè)極端很重要，值得關(guān)注的是，當(dāng)奔馳smart上市后，mini的這個(gè)極端便遭遇了巨大的挑戰(zhàn)。

五谷道場(chǎng)走的一個(gè)極端是和現(xiàn)有的大佬們對(duì)著干，“非油炸”是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的顛覆和挑釁;腦白金走的一個(gè)極端是相同的廣告語(yǔ)、動(dòng)畫(huà)老夫妻，惡俗廣告一播就是十幾年;海底撈的成功很大程度上依賴(lài)于其幾近極端的服務(wù);美國(guó)西南航空能做到比長(zhǎng)途車(chē)便宜，建立了另外一種對(duì)航空公司的極端認(rèn)知……

首先需要認(rèn)知所處行業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)有的參與者們都在干什么。他們的產(chǎn)品都是甜口味的?他們的是否都為消費(fèi)者配備了一次性拖鞋?他們的柜臺(tái)陳列是怎么做的?他們是不是都在訴求新鮮?他們的原材料都是來(lái)自同一個(gè)地方?他們多數(shù)走的都是傳統(tǒng)商超渠道?他們都愿意用藍(lán)色來(lái)表達(dá)情緒?他們都認(rèn)為速度才是第一要素?所有的這些，都可能成為改變的對(duì)象。

要突破，就要改變;要改變市場(chǎng)，就要改變思維模式;要改變思維模式，就要打破原有思維里的框框。

開(kāi)始嘗試往極端里思考吧，想象你的品牌有哪些極端之處吧。市場(chǎng)不大能接受“有點(diǎn)大、有點(diǎn)快、有點(diǎn)環(huán)保、有點(diǎn)好聽(tīng)、有點(diǎn)健康”的說(shuō)法，市場(chǎng)永遠(yuǎn)更能接受最大、最小、最快、最慢、最黑、最白、最聰明，哪怕是最傻、最臟、最糟糕、最貴、最沒(méi)人性、最丑。人們都喜歡可愛(ài)漂亮的洋娃娃，但是偏偏有人把洋娃娃做得很丑、很怪異。玩具設(shè)計(jì)師DavidHorvath創(chuàng)作了一批丑娃娃，不曾想上市后居然一搶而空，顧客們還不斷打聽(tīng)什么時(shí)候會(huì)有新貨上市。可見(jiàn)，把品牌做到一個(gè)極端，是極為強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)理念和思維方式，一旦品牌形成了一種極端的認(rèn)知，就意味著背后有一群忠實(shí)的粉絲，他們是品牌走向強(qiáng)大的最核心力量。

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