渠道掌控中的“關(guān)鍵推手”

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內(nèi)容提要：渠道是企業(yè)產(chǎn)品營銷最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不斷突涌的格局下仍占有舉足輕重的現(xiàn)實“地位”。在生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產(chǎn)品就一定賣不出去;不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去。

渠道，用“變化”看“變化”

隨著企業(yè)營銷理念的升級和市場競爭和信息技術(shù)的雙重驅(qū)動，許多企業(yè)的營銷渠道正在悄悄地發(fā)生變革，體現(xiàn)出更為明顯的關(guān)系化、扁平化、個性化和互動化渠道等變革趨勢。在這種浪潮下, 商品和服務(wù)經(jīng)過渠道的增值變得更具吸引力和可用性，能更好地滿足消費者的需求，使得消費者得以滿意地接收。

渠道隨著企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展而不斷變化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四線市場成為市場重點;二是優(yōu)化二線市場，幫助更多的二線市場經(jīng)銷商搭建平臺，廠商攜手共渡難關(guān);三是一線城市戰(zhàn)略調(diào)整，更多趨于直營;四是項目代理與自營渠道的建設(shè);五是電子商務(wù)的開發(fā)。

此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。強(qiáng)勢渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，對于很多產(chǎn)品而言，未來品牌的影響已經(jīng)退居其次。所以渠道商OEM的產(chǎn)品便在無形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢的競爭對手，這樣，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊。

因為渠道已經(jīng)越來越強(qiáng)，只要是依靠中間渠道進(jìn)行商品流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用說了。中小品牌想迅速擴(kuò)張做大，一般都喜歡選擇強(qiáng)勢渠道商進(jìn)行合作，但往往通常又因為實力不足受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。很多中小品牌往往都是一著不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在成長的搖籃里。那么，促使中小企業(yè)或品牌有利掌控渠道，在渠道上贏得主動的“關(guān)鍵推手”有哪些呢?

業(yè)內(nèi)契合，業(yè)外“跨界”

以往企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，企業(yè)需要考慮如何通過戰(zhàn)略上的修正，在與合作伙伴的互動中，獲得資源利用上的協(xié)同效應(yīng)。所以，產(chǎn)品企業(yè)在選擇行業(yè)內(nèi)的渠道合作伙伴時須做到謹(jǐn)慎契合：1、界定經(jīng)銷區(qū)域，最大限度保證了經(jīng)銷商的利益;2、廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的遠(yuǎn)景，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。3、有一整套評估體系，即要重視經(jīng)銷商的從業(yè)經(jīng)驗和價值觀，而對其現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)實力和規(guī)模方面的可以相對靈活。4、廠家與經(jīng)銷商合作也是一種風(fēng)險共擔(dān)的間接渠道形式，最大限度利用各方的資源。

除此之外，為拓展渠道，產(chǎn)品廠家還可進(jìn)行所謂“跨界經(jīng)營”，之所以這么多品牌熱衷于“跨界”，是因為當(dāng)品牌發(fā)展到一定階段，單一品牌的單一文化符號已經(jīng)不足以詮釋一種生活方式，或者再現(xiàn)一種消費體驗時，就需要兩個或多個品牌聯(lián)合起來進(jìn)行詮釋和再現(xiàn)。首先，“跨界”，意味著要打破傳統(tǒng)的思維模式，拋棄成見，樹立合作共贏的理念，具備與“敵人”親密“聯(lián)名”的心胸與思想準(zhǔn)備。其次，“跨界”伙伴的選擇非常重要，正確的選擇是“跨界”拓展渠道成功的關(guān)鍵。一般來說，選擇應(yīng)該從用戶中心論出發(fā)，而不應(yīng)該從經(jīng)營者的想當(dāng)然出發(fā)，這要求企業(yè)實施“跨界經(jīng)營”策略前，需要對目標(biāo)消費群體作詳細(xì)深入的市場調(diào)研，深入分析其消費習(xí)慣和品牌使用習(xí)慣，作為“跨界經(jīng)營”的依據(jù)。最后，“跨界經(jīng)營”對相互合作的企業(yè)而言，在營銷能力上提出了很多挑戰(zhàn)。

渠道利益“準(zhǔn)”分配

目前渠道的弊病主要是渠道內(nèi)利潤分配的不公平，投資者沒有得到相應(yīng)的回報、出力者沒有得到相應(yīng)的利益，在價值鏈上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一塊蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠壓榨代理商獲得自身利益。即便某行業(yè)或企業(yè)在尋找新的更為領(lǐng)先的渠道模式過程中，也需要進(jìn)行渠道利益進(jìn)行“準(zhǔn)確”分配。因渠道變革也好，創(chuàng)新也罷，根本就是讓品牌廠商獲得持續(xù)盈利與發(fā)展的能力，從根本上解決渠道利潤的再分配，只有合理的分配機(jī)制渠道才能長久發(fā)展。

如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。

以往談渠道變革，更多的是以規(guī)模擴(kuò)張為導(dǎo)向的掠奪性的渠道深化，通過渠道深化獲得更大規(guī)模的零售管理系統(tǒng)業(yè)績。渠道創(chuàng)新應(yīng)該以品質(zhì)為向，溫和地變革，通過渠道創(chuàng)新在規(guī)模提升有限的情況下獲取更多的渠道利潤。如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益，這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)為王，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

扁平化優(yōu)勢持續(xù)增強(qiáng)

近年來,國內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)動了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn),其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)最為突出。他們著眼渠道控制和主導(dǎo)零售管理系統(tǒng)通路,傾心于打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。因為廠家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關(guān)鍵。在大部分企業(yè)致力于縮短零售管理系統(tǒng)鏈、促使網(wǎng)絡(luò)扁平化的今天，擁有零售管理系統(tǒng)通途,等于擁有明天。

在市場經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。對企業(yè)而言，營銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費者在時空上的距離，而且還實現(xiàn)了諸如產(chǎn)品零售管理系統(tǒng)、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。

越來越多的國際領(lǐng)先公司業(yè)已認(rèn)識到，營銷渠道管理不僅僅是指零售管理系統(tǒng)或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現(xiàn)自身的市場價值。

管理實力決定掌控力

就目前而言，渠道有效管理已成為競爭的重要籌碼。而精細(xì)化、系統(tǒng)化的渠道管理能達(dá)到降低成本、提高效率、實施掌控和增強(qiáng)市場競爭力的目的。

1、具備渠道的規(guī)劃能力;對渠道的合理規(guī)劃是掌控市場的前提條件，可以根據(jù)市場的具體情況劃分為流通渠道和現(xiàn)通渠道，然后在這個渠道中找到利潤點，并根據(jù)這個點進(jìn)行全局布控，實現(xiàn)掌控終端的最大化。比如，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點渠道之一，那么可以根據(jù)市場的基礎(chǔ)及消費習(xí)慣，有側(cè)重點的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現(xiàn)通渠道里，連鎖便利店是一個新生的零售終端，為有效控制終端，縮短與消費者的接觸層，可以選擇近社區(qū)、質(zhì)量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護(hù)。

2、特別渠道的開發(fā)與維護(hù);就象“綠色通道”一樣，特別渠道對廣大經(jīng)銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因為其具有消費群體集中、開發(fā)門檻低、維護(hù)成本低的特點，受廣大經(jīng)銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特別渠道就是軍隊的側(cè)翼，對整體局面起到一定的防御作用。對于有實力的經(jīng)銷商或代理商可以考慮設(shè)立獨立部門或?qū)Ｈ巳ゾS護(hù)跟進(jìn)。

3、渠道精細(xì)化管理;終端門店管理：門店管理是實現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的一部分，首先，做好詳細(xì)的客戶資料檔案;其次，做零售管理系統(tǒng)分析;再次，做好補(bǔ)貨計劃。

促銷活動安排：通過不定期舉行促銷活動吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領(lǐng)導(dǎo)品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對重點推廣的品項舉行促銷活動;如果是跟隨品牌，可以考慮競品的投入進(jìn)行有目的的反擊。

人員配置及劃分：在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)銷商對于成熟市場的維護(hù)比較隨意，市場基礎(chǔ)越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因為市場基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)人員的市場作業(yè)比較容易簡單，長時間帶來的松懈往往會引起銷量的下降或競品的反擊帶來銷量的下滑。

加強(qiáng)渠道終端掌控效率

贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時代進(jìn)步的必然結(jié)果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近。行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個時候主動權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設(shè)。

1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。

2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。

3、培訓(xùn)店員：零售店的店員在零售管理系統(tǒng)中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓(xùn)可以增加她對企業(yè)的認(rèn)同，增加對產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加零售管理系統(tǒng)技巧。

最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達(dá)終端的各項活動。無論哪一種方法，掌控終端零售店最根本的目的就是提高其效率，要讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。

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