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會議室，張強正和經(jīng)理爭吵不休。今天3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。

“這個指標我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦?，F(xiàn)在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發(fā)?，F(xiàn)在你要求這個月實現(xiàn)業(yè)績增長30%，這根本就不現(xiàn)實。”張強對于經(jīng)理布置的本月工作任務很不滿。

“為什么你完成不了呢？”經(jīng)理問道。

“我人手不夠。我?guī)У娜齻€業(yè)務員，錢可剛畢業(yè)沒什么經(jīng)驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗？”張強覺得這個理由很充分了。

“就這個原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業(yè)績影響，是你這個做主管應該考慮的事情。”經(jīng)理說。

“我的問題？那經(jīng)理你做什么？難道部門任務都是我們的事情？”張強不服。

“如果你覺得做不了，可以選擇辭職。”

“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒有法做了。”

“好，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”

商振有話說

張強錯了嗎？答案是肯定的。

他錯了，最明顯的標記是：他的目標結果——讓經(jīng)理接受他的建議——并沒有實現(xiàn)。目標沒有實現(xiàn)，說明行為有問題。

他錯在哪里？

他選擇了錯誤的建議時機。工作布置會議不是工作討論會議，布置會議召開時，決議已經(jīng)形成，此時提建議就是推翻原有的決議。沒有人喜歡被別人說自己錯了，上司更不喜歡下屬說自己的決策是錯誤的。且工作會議場合是公眾場合，在這樣的場合指責上司錯了，無疑是當眾給了他一個耳光。上司在這樣的情況下，很難會接受建議，甚至連聽建議的心思都沒有，他惟一想到的事情是如何維護自己的權威。

他選擇了錯誤的開場白。張強上來的第一句話就是：“這個指標我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。”這是上來就給經(jīng)理一棒子。在張強心里，自己這個經(jīng)理根本就是個廢物、蠢材！經(jīng)理說：“這是你的問題。”經(jīng)理先前問他一句“為什么你完成不了呢？”并不是真的關心張強有什么困難，而是要張強說出理由，而后反駁這個理由，以證明你張強是錯的，不是你的建議是錯的，而是他關于經(jīng)理是“廢物”“蠢材”的觀點是錯的。

他選擇了錯誤的建議方式。張強是以口頭形式提出建議的，這個形式很不好。首先容易因語氣、語調、身體語言等問題影響語言內容本身的信息傳播。同樣的話，以不同的語氣說完全就是兩個概念。說話人無意的一個動作，可能會干擾語言信息的傳播，在接收人那里，可能進行了錯誤的“解碼”，同樣會產(chǎn)生歧義。即便上司是個開明的領導，他可以承認自己的錯誤，但決議的形成需要重新形成文字。這就可能無法在當時就形成新的決議，在新決議形成之前，可能會有新的變故而導致建議最終依然沒有被接受。

他選擇了錯誤的建議內容。其實張強根本就沒有提建議，只提了意見。分析張強的話，他只說了“工作難”“人手不足”等問題。他給出了問題而沒有給出方案，因此經(jīng)理說張強“這是你的問題”并沒有錯。經(jīng)理關心的不是有什么困難，他只關心結果實現(xiàn)，他能做的就是為困難的解決提供條件和支持。張強說了一堆的問題，但偏偏沒有說自己解決這些困難需要經(jīng)理做什么。

張強該如何向經(jīng)理提建議呢？

首先，選擇好建議意見。不要在決議形成后再去向經(jīng)理提建議，而應該在決策討論時候或決策未公開前提建議，這樣避免了經(jīng)理推翻決策的面子問題。

其次，別在公開場合建議。有他人在場，經(jīng)理依然存在一個面子問題。沒有他人在場，張強提建議被經(jīng)理理解為挑戰(zhàn)權威的可能性會小一些。

第三，以書面的形式進行建議。制作一份類似申請書的書面材料，而后留出專門的批示處，列上抬頭：“經(jīng)理批示”。這樣，建議變成了申請，經(jīng)理會覺得事情仍是他在決策，不會覺得被下屬壓制。同時由于是書面材料，避免了口頭表達可能產(chǎn)生的歧義。而且，由于有專門的批示處，這樣建議一定會得到反饋，無論經(jīng)理是否同意，經(jīng)理的意見已經(jīng)反饋過來了。張強可以根據(jù)反饋意見進行方案修改。

第四，組織好內容。張強之所以要向經(jīng)理建議，無非是覺得這個月自己的業(yè)績可能完成不了。但他不能直接和經(jīng)理說：“我完成不了。”因為那是張強的事情和經(jīng)理無關。因此張強應該轉換問題焦點，把業(yè)績能不能完成轉化為我需要什么樣的條件。例如向經(jīng)理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不夠。這樣的建議內容，通過書面的形式遞交給經(jīng)理，經(jīng)理首先不會認為張強是有意逃避工作責任。但經(jīng)理不一定就會同意增派人手，沒關系，因為經(jīng)理已經(jīng)知道張強那邊人手不夠，而且現(xiàn)在新市場開發(fā)工作有一定的困難，這樣他自然會重新考慮給張強的業(yè)績指標。

第五，給你的要求以足夠的支撐。向經(jīng)理提建議，不是說你想要什么別人就必須要接受什么的，關鍵是你要讓經(jīng)理明白為什么必須要求這些條件，這就需要你給出足夠的論據(jù)支撐。什么才是論據(jù)，用數(shù)字說話。以張強為例，他應該在困難分析時，列出手下三個業(yè)務員最近幾個月的業(yè)績表現(xiàn)，以說明為什么錢可作用不大且趙明的離開將帶來極大的影響。同時給出近幾個月的業(yè)績增長示意圖，通過數(shù)字和圖例直觀地反映出近幾個月的業(yè)績增長幅度有多大？平均增長速度如何？30%的增長幅度是否可行？

再來一次

張強根據(jù)自己的團隊現(xiàn)狀寫好《關于申請增派業(yè)務員的報告》，來到經(jīng)理辦公室，“經(jīng)理，我這有份申請報告，麻煩您批示一下。”說著，將寫好的報告遞上去了。

經(jīng)理拿過來一看，看了一眼標題，明白是張強想要增派人手的申請。報告的開始，是目前張強所負責業(yè)務組的情況分析。幾個表格，很清晰反映出目前該業(yè)務組人手不齊的實際情況，同時幾個業(yè)績報表也反映出近幾個月業(yè)績增長情況。張強走后，經(jīng)理拿出已經(jīng)做好的業(yè)績分配表。想了想剛才張強的報告，覺得這個月給張強制定“業(yè)績增長30%”的目標似乎很難實現(xiàn)，再斟酌斟酌吧。

3號那天，經(jīng)理在部門月度工作布置會上宣布：“張強的業(yè)務組這個月的業(yè)績增長目標是10%。”同時經(jīng)理說：“其他組比張強的組目標要多一些，張強組里的趙明18號就要離職了，而且錢可現(xiàn)在還需要鍛煉和學習，所以就酌情少給一些任務。不過人力部門已經(jīng)開始招聘新人了，等人手配齊后，就不會有這種情況了。