職位形同虛設(shè)，HR應(yīng)該怎么辦？

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一家從事業(yè)單位性質(zhì)向國企轉(zhuǎn)型，不少部門都是新設(shè)置的，包括人力資源。該企業(yè)在設(shè)計績效考核方案時，公司領(lǐng)導(dǎo)開會表達要實行績效工資，但事實上對此事并不是太重視。HR出了方案，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)也沒有給予回應(yīng)，HR部門崗位職責不清晰，有點形同虛設(shè)，這時候，作為HR該如何解決這類問題？

新設(shè)的部門，不代表就是新人。工作的開展和推進，不能只等著領(lǐng)導(dǎo)下命令。一定程度下要學會自己找事情做，譬如某些細節(jié)工作的完善等等。但是不可隨意越權(quán)和制造麻煩。事業(yè)單位向國企轉(zhuǎn)型，這個過程必然會有很多的問題，前期也可能會出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。你要調(diào)整還心態(tài)，找到自己工作的方向，梳理公司的工作，創(chuàng)造部門的價值，這樣才能得到領(lǐng)導(dǎo)的重視。憂慮是沒有意義的，你可以做的事情很多，讓自己強大起來才是關(guān)鍵。

首先，我們HR開展工作要以公司的發(fā)展需求為依據(jù)，不同時段我們的工作重點是不一樣的。公司剛轉(zhuǎn)型，前期的工作重點應(yīng)該是公司制度的完善，職能、流程的梳理，以及人資的日常事務(wù)。制度化和流程化才能促進企業(yè)良性發(fā)展。另外建議多于領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解他的一些實際需求，這也是可以努力的方向，從點滴做起，逐步凸顯HR的價值。

其次，公司剛轉(zhuǎn)型，性質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，原有的各項規(guī)章制度肯定很多都不再適用，因此你要根據(jù)實際需求盡快建立和完善各項制度，比如考勤制度、薪酬福利制度、獎懲管理制度、培訓(xùn)制度、財務(wù)制度等等。

第三，無論是事業(yè)單位還是國企，人際關(guān)系很重要，熟話說：多個朋友多條路，多個敵人多堵墻。因此平時注意維護好與各部門的關(guān)系。具體方式因人而異。

明確了各部門職能后，不要急于制定績效考核方案，應(yīng)對轉(zhuǎn)型前各階層人員收入情況進行了解，再結(jié)合轉(zhuǎn)型后企業(yè)的市場前景及現(xiàn)有市場任務(wù)份額，之后通過領(lǐng)導(dǎo)對公司的資金流做了解，再后結(jié)合公司下一步的發(fā)展預(yù)期目標，要實現(xiàn)的收益，最后認真聽取領(lǐng)導(dǎo)的建議，在聽取建議的過程中適時將你了解到的轉(zhuǎn)型前各階層員工收入情況、市場同行業(yè)薪酬情況、目前資金狀況及公司任務(wù)飽滿度向領(lǐng)導(dǎo)匯報，有了這些，領(lǐng)導(dǎo)會跟著你的思路一點點兒的去劃線，最終做出決定。

國企不是私企，人員流動性低，升遷慢，能力很多時候得不到體現(xiàn)，工作沒有成效，很多制度流于形式……既然現(xiàn)在在這個平臺上，那就要在自己的職位上，靜觀其變。剛改制，部門雖然架構(gòu)起來了，但是業(yè)務(wù)還沒有正常開展，這是正?，F(xiàn)象；領(lǐng)導(dǎo)說了要績效考核，說不定就是隨口提提，事后又忘記了。能忘記至少說明這件事目前沒有他能記起來的事情重要，所以也就不那么緊急了。

剛改制過來，那么肯定是存在很多問題，這是不可避免的。與其在抱怨單位種種不是，還不如想想如果你是領(lǐng)導(dǎo)，會先做哪些事情，為什么？結(jié)合單位的實際情況，找出問題，自己偷偷記下來，模擬一下處理問題的能力，也不失為提高解決問題能力的一種途徑。如有些部門形同虛設(shè)，可能是因為領(lǐng)導(dǎo)將現(xiàn)在的內(nèi)部關(guān)系還沒有理順，或者說領(lǐng)導(dǎo)只是先搭建出來一個平臺，隨著業(yè)務(wù)的拓展會慢慢完善部門工作內(nèi)容，讓部門正常運轉(zhuǎn)。

HR的成長道路是不可能一帆風順的，我們開展工作時候會受限于思維方式、專業(yè)能力、經(jīng)驗，因此通過不斷學習讓自己強大是關(guān)鍵，能力到了，很多難題自然迎刃而解。剛開始的時候不要著急，要從簡單做起，先易后難，穩(wěn)扎穩(wěn)打，企業(yè)在發(fā)展，你也在成長，你的價值也在不斷的提升，關(guān)鍵時候拼一下，自然會得到重視，因為產(chǎn)出是關(guān)鍵。

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