LinkedIn CEO：肢體語(yǔ)言很重要 恐懼就會(huì)犯

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職位越高，所說(shuō)的每句話、表達(dá)方式、肢體語(yǔ)言和其他幾乎所有事情都會(huì)受到團(tuán)隊(duì)的越多關(guān)注。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖必須要意識(shí)到這一點(diǎn)，這樣所說(shuō)的才會(huì)產(chǎn)生共鳴，把人們團(tuán)結(jié)在一起。

誰(shuí)是當(dāng)今美國(guó)最偉大的CEO？一家企業(yè)領(lǐng)袖評(píng)級(jí)服務(wù)給出的答案是：社交網(wǎng)絡(luò)巨頭領(lǐng)英(LinkedIn)CEO杰夫·韋納(Jeff Weiner)。在過(guò)去的5年，韋納率領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)了整個(gè)行業(yè)，讓華爾街歡呼雀躍。如今，LinkedIn已成為市值高達(dá)250億美元的巨擘。

近日，韋納拜訪了Business Insider總部，并接受了Business Insider總編輯兼CEO亨利·布洛吉特(Henry Blodget)的采訪。以下為此次采訪內(nèi)容摘要：

問(wèn)：你發(fā)表了不少關(guān)于管理和如何成為一名優(yōu)秀CEO的文章，其中談到“一名棒球投手從未想過(guò)要出局”。作為CEO或管理者，說(shuō)“對(duì)不起，我將把你淘汰出局并替換你”是你的工作。在棒球賽場(chǎng)，這一點(diǎn)很明顯：因?yàn)槟銢](méi)有投到好球區(qū)。在辦公室，這又是因?yàn)槭裁茨兀?/p>

韋納：讓投手留在賽場(chǎng)，與投手沒(méi)有投中好球區(qū)關(guān)系不大，而是與胳膊疲勞和其他隊(duì)伍的廝殺關(guān)系更大。還記得“美國(guó)棒球大聯(lián)盟冠軍賽”上紐約楊基(New York Yankees)和波士頓紅襪(Boston Rex Sox)之間的對(duì)決嗎？很明顯佩德羅·馬蒂勒(Pedro Martinez)的胳膊已經(jīng)很疲勞，但當(dāng)教練問(wèn)他“你還行嗎”時(shí)，他回答說(shuō)“沒(méi)問(wèn)題”。馬蒂勒雖然是當(dāng)今最偉大投手之一，但他反復(fù)投球，最終紅襪隊(duì)以失敗告終。我在商界摸爬滾打了近20年，在我充當(dāng)管理人期間，沒(méi)有一個(gè)人上來(lái)和我說(shuō)“我無(wú)法做這份工作”，一次都沒(méi)有。

因此，關(guān)鍵是要前瞻性地知道應(yīng)該做什么。我認(rèn)為，這一點(diǎn)很難做到，因?yàn)槲覀冊(cè)趦?nèi)心里會(huì)考慮到成員的最佳利益。我們通常會(huì)支持自己團(tuán)隊(duì)的成員；出于某種恐懼，我們可能采取或不采取某些措施。如果讓某人出局，我們會(huì)擔(dān)心別人會(huì)怎樣看待自己；此外，我們也擔(dān)心在道德上受到譴責(zé)。我們對(duì)未知存有恐懼，因此會(huì)選擇逃避。但是，它遲早還會(huì)再來(lái)，并對(duì)你造成傷害。

其實(shí)，當(dāng)你必須要問(wèn)自己：某人的工作表現(xiàn)是否是你當(dāng)初預(yù)想的那樣時(shí)，你事實(shí)上已經(jīng)有了答案。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)你已經(jīng)準(zhǔn)備解聘他。你會(huì)用你所知道的最仁慈的方法告訴他：“我一直在支持你，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，你的工作表現(xiàn)和我們需要的還有一段差距。如果你應(yīng)付不了，我們會(huì)為你提供另一個(gè)職位。如果你不愿意，我們會(huì)盡一切努力，幫助你在其他公司取得成功。”

問(wèn)：這意味著你每天要花費(fèi)90分鐘時(shí)間來(lái)思考這些問(wèn)題？

韋納：是的，最長(zhǎng)超過(guò)2個(gè)小時(shí)。如果你看看我的打印版日歷，會(huì)發(fā)現(xiàn)上面有許多灰格。這不是打印錯(cuò)誤，而是事先設(shè)計(jì)好的。

問(wèn)：這些灰格子是否代表著進(jìn)入“思考”時(shí)間了呢？

韋納：這就好比是《宋飛正傳》(Seinfield)中吉米(Jimmy)那一集，即緩沖時(shí)間。我認(rèn)為，有兩個(gè)“連續(xù)統(tǒng)一體”對(duì)于引導(dǎo)企業(yè)走向成功至關(guān)重要。其一是問(wèn)題解決與培訓(xùn)之間的差別。與培訓(xùn)相比，解決問(wèn)題更容易。而培訓(xùn)是需要花費(fèi)精力的，因?yàn)槟阈枰斫饷總€(gè)人的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，他們的希望、夢(mèng)想和恐懼等。然后，必須要向他們傳達(dá)經(jīng)過(guò)定制、有針對(duì)性的信息才能讓他們領(lǐng)悟和接受。更重要的是，能夠培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員。

另一個(gè)“連續(xù)統(tǒng)一體”就是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和前攝像性戰(zhàn)略思考。如果是一家小型初創(chuàng)公司，那就是如何打造公司，并順利執(zhí)行。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)等待你出現(xiàn)錯(cuò)誤，等待你變得不夠?qū)Ｗⅰ６皵z像性、戰(zhàn)略性地思考會(huì)鞏固或提煉你的洞察力、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要大量時(shí)間。因此，我的許多緩沖時(shí)間都會(huì)用在這些地方。

問(wèn)：在你所做過(guò)的影響到公司成敗的戰(zhàn)略決策中，哪些是最重要的？

韋納：其中之一是定義企業(yè)核心。我記得在招聘我們首位獨(dú)立董事時(shí)，我面試了萊斯莉·基爾格爾(Leslie Kilgore)，她當(dāng)時(shí)是Netflix首席營(yíng)銷(xiāo)官，后來(lái)成為了我們的首位獨(dú)立董事。她的表現(xiàn)令人吃驚，她說(shuō)：“跟我說(shuō)說(shuō)LinkedIn，你怎樣來(lái)描述這家公司？”我給了答案，自以為很滿意?？伤f(shuō)：“聽(tīng)起來(lái)挺好，但內(nèi)容太多。我還是換一種方式來(lái)問(wèn)吧，你能否建立一項(xiàng)10億美元的業(yè)務(wù)，這是什么呢？”我回到辦公室，在白板上勾畫(huà)出我們的目標(biāo)。除了目標(biāo)，我還確定了我們的核心價(jià)值取向，即連接人才與機(jī)會(huì)。后來(lái)，我說(shuō)：“招聘方案(Hiring solutions)，讓我們來(lái)打造首個(gè)10億美元業(yè)務(wù)吧。”我認(rèn)為，這是一個(gè)重要的決定。

問(wèn)：你是一位頂級(jí)CEO，曾接受過(guò)CEO培訓(xùn)嗎？

韋納：沒(méi)有。

問(wèn)：沒(méi)有？

韋納：我從未渴望要成為一名CEO。

問(wèn)：因此當(dāng)里德·霍夫曼(Reid Hoffman，Linkedin創(chuàng)始人)聘請(qǐng)你出任CEO時(shí)，你感到很震驚？

韋納：那倒沒(méi)有。不過(guò)我確實(shí)沒(méi)有渴望要成為一名CEO，在雅虎工作時(shí)也是如此，尤其是沒(méi)有想過(guò)要成為一家上市公司的CEO。當(dāng)然，我還是有目標(biāo)的，我屬于目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型，而非職位驅(qū)動(dòng)型。

問(wèn)：回溯到20世紀(jì)90年代的硅谷，當(dāng)時(shí)的哲學(xué)是：“瘋狂的創(chuàng)始人：他們確實(shí)創(chuàng)建了公司，可能也獲得一些銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但最終他們還是聘請(qǐng)了職業(yè)CEO來(lái)運(yùn)營(yíng)公司。”如今，得益于安德森·霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和其他風(fēng)投，當(dāng)前硅谷的流行哲學(xué)是：“不，你還是讓古怪、瘋狂的創(chuàng)始人擔(dān)任CEO吧，然后讓謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg，F(xiàn)acebook首席運(yùn)營(yíng)官)向世界表明， 他們不是那么古怪和瘋狂。”你現(xiàn)在又回歸到90年代的硅谷文化，因?yàn)槟悴⑽磩?chuàng)建LinkedIn。

韋納：你這是贊美，還是只想表達(dá)一種現(xiàn)象？

問(wèn)：你怎樣看待這種現(xiàn)象？

韋納：對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，我們沒(méi)有進(jìn)行過(guò)詳細(xì)的討論。但我認(rèn)為，這對(duì)我們是適合的。里德很優(yōu)秀，很體貼。我認(rèn)為，同一個(gè)錯(cuò)誤他不會(huì)犯兩次。在我加盟LinkedIn前，里德既是創(chuàng)始人，也是CEO。后來(lái)，他聘請(qǐng)了職業(yè)CEO。他們之間相互尊重，但同樣存在問(wèn)題：因?yàn)槔锏峦瑫r(shí)擔(dān)任產(chǎn)品總裁，需要向CEO匯報(bào)工作。而CEO又要向里德匯報(bào)，因?yàn)樗嵌麻L(zhǎng)兼創(chuàng)始人，也是公司最大股東。盡管他們相互體諒，但這種局面也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

因此，在我上任的前一天晚上，我給里德打電話，問(wèn)他：”在決策方面，我應(yīng)該如何展開(kāi)工作？你是創(chuàng)始人兼CEO，我是總裁，哪些決策由你來(lái)做，哪些決策由我來(lái)做？“他說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，這是你的球，你負(fù)責(zé)。”

這就是我們的整個(gè)談話，能看出他有多么體貼。在我開(kāi)展工作的前8周至10周，里德有6周至8周時(shí)間不在辦公室，他按計(jì)劃去旅游了。我很尊重他，他不僅是我的導(dǎo)師，也是要好的朋友。

問(wèn)：一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，CEO與普通經(jīng)理人有什么本質(zhì)性的區(qū)別嗎？

韋納：是的。向越多的人負(fù)責(zé)，你所說(shuō)的每句話、說(shuō)話方式、肢體語(yǔ)言和其他幾乎所有事情都會(huì)受到團(tuán)隊(duì)的越多關(guān)注。因此，你必須要更加關(guān)注自己的表達(dá)方式。我認(rèn)為，作為一名出色的企業(yè)領(lǐng)袖，必須要意識(shí)到這一點(diǎn)，無(wú)論是一對(duì)一談話、集體會(huì)議，還是面向上千人的主題演講。這樣他們所說(shuō)的才會(huì)產(chǎn)生共鳴，把人們團(tuán)結(jié)在一起。

問(wèn)：當(dāng)前企業(yè)中普遍存在一個(gè)問(wèn)題，即薪水降至歷史最低點(diǎn)，使得CEO、高級(jí)經(jīng)理或股東看起來(lái)像是一群強(qiáng)盜？

韋納：這種情況已經(jīng)存在好多年了。

問(wèn)：“財(cái)富500強(qiáng)”CEO的平均薪水已經(jīng)從普通員工的30倍增加到350倍，去年你的薪水十分可觀。當(dāng)然，這是你價(jià)值所在。我想問(wèn)的是，你如何判斷這是否公平？

韋納：我認(rèn)為，不同的人有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。雖然有各種各樣的數(shù)據(jù)，但我認(rèn)為，應(yīng)該相信自己的直覺(jué)，相信自己的價(jià)值，你必須要說(shuō)：“我相信這是正確的，公平的，合理的。”

問(wèn)：如果公司股價(jià)出現(xiàn)大幅下滑，你有什么感覺(jué)？你會(huì)抽出多長(zhǎng)時(shí)間與股東交流？你會(huì)向股東們道歉，說(shuō)“我會(huì)讓股價(jià)重新反彈，不要擔(dān)心”嗎？

韋納：我會(huì)考慮一些事情。在上市之前，我被公司一位董事問(wèn)道：你們想成為一家哪種類型的上市公司，我沒(méi)有回答出這個(gè)問(wèn)題。我從未擔(dān)任過(guò)上市公司CEO，也沒(méi)有帶領(lǐng)過(guò)哪家公司上市。因此我說(shuō)：“讓我回去想想，然后再答復(fù)你。”

經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，在隨后的一次會(huì)議上，我說(shuō)：“上市后我們將成為和未上市前一樣的公司，同樣的使命、同樣的戰(zhàn)略、同樣的長(zhǎng)期關(guān)注目標(biāo)，同樣的文化和同樣的價(jià)值，所有的這一切已經(jīng)約定俗成。”我接著說(shuō)：“如果上市后，一些事情發(fā)生了改變，那么只有兩種可能中的一種：我們沒(méi)有做好準(zhǔn)備，或者是我不是領(lǐng)導(dǎo)這家公司的適合人選。”

會(huì)議后，我們的CFO和我說(shuō)，其實(shí)上市后公司一定會(huì)發(fā)生變化的。他說(shuō)：“在全體董事會(huì)議上，你對(duì)所有的一切都是透明的。但公司上市后，你沒(méi)有必要繼續(xù)這樣做。”我說(shuō)：“為什么不能呢？”他說(shuō)：“這樣做不符合常規(guī)，存在風(fēng)險(xiǎn)等等。”我說(shuō)：“不，這不會(huì)發(fā)生改變。”

問(wèn)：即使你100%正確，華爾街的壓力(如強(qiáng)調(diào)半年或一個(gè)季度的利潤(rùn)，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo))也會(huì)毀掉一家偉大的公司。許多偉大的CEO屈服了股東的這種壓力，說(shuō)“我為股東服務(wù)，必須向他們負(fù)責(zé)。”

韋納：是的 ，有些CEO會(huì)這樣做。我們采用雙層股票結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為在這方面會(huì)有所幫助。如果我們以當(dāng)初設(shè)想的方式獲得了成功，相信股價(jià)最終會(huì)證明自己。

問(wèn)：如何讓所有人相信這一點(diǎn)？亞馬遜確實(shí)做到了這一點(diǎn)，股價(jià)由高到低，最后又反彈。但是，其他許多公司的股價(jià)下滑后，就再也沒(méi)有反彈。你如何讓所有都說(shuō)：“別擔(dān)心，遲早會(huì)反彈的？”

韋納：這不是一夜之間就能發(fā)生的，必須要保持持續(xù)的一貫性。首先必須要決定要成為什么一家什么樣的公司，接下來(lái)就是重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)的過(guò)程。我的一位朋友曾和我說(shuō)：“如果要讓自己的觀點(diǎn)被別人知道，尤其是在面向大量聽(tīng)眾的情況下，你必須要反復(fù)重復(fù)，以至于讓自己聽(tīng)到會(huì)都會(huì)感到厭惡。只有這樣，人們才會(huì)領(lǐng)悟你所說(shuō)的。”

因此，重復(fù)是其中一個(gè)重要部分。一旦方向確定后，就要保持一貫性，所做的每件事情都要與其保持一致，例如招聘。我認(rèn)為，對(duì)于一家快速發(fā)展的公司，突然脫軌是因?yàn)樗麄儼l(fā)展得太快。由于產(chǎn)品需求太大，所面臨機(jī)會(huì)太多，他們就會(huì)降低招聘門(mén)檻，以盡快讓求職者進(jìn)入工作崗位。我認(rèn)為，這就是一家公司墮落的開(kāi)始。希望他們能盡快意識(shí)到該問(wèn)題，從而盡早走上正軌。

問(wèn)：你曾強(qiáng)調(diào)過(guò)挖掘公司外部?jī)?yōu)秀人才、并說(shuō)服他們加盟的重要性，但如何來(lái)說(shuō)服他們呢？

韋納：這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好。雖然沒(méi)有固定的模式，但過(guò)程還是相對(duì)清晰的。經(jīng)過(guò)溝通后發(fā)現(xiàn)，他對(duì)當(dāng)前的工作很滿意。此時(shí)，你需要說(shuō)明這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)他的意義。一旦他意識(shí)到這一點(diǎn)，接下來(lái)就會(huì)有磋商的機(jī)會(huì)。

問(wèn)：你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你身邊沒(méi)有被一群只會(huì)說(shuō)“是”的人包圍，這一點(diǎn)很重要。你鼓勵(lì)的你的團(tuán)隊(duì)要有自己的想法，但你如何打造這種企業(yè)文化呢？他們完全認(rèn)為自己的觀點(diǎn)是正確的，你的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。但是，當(dāng)你說(shuō)“很好，你們能堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，但是要按我的想法來(lái)做”時(shí)間，他們又要回答“是，沒(méi)問(wèn)題”。你如何讓他們?cè)趫?jiān)持自己觀點(diǎn)的前提下，最終又要執(zhí)行你的觀點(diǎn)？

韋納：這需要發(fā)展彼此之間的信任。他們會(huì)根據(jù)多次的討論結(jié)果來(lái)評(píng)估該決定。如果營(yíng)造了一個(gè)“好主意一定會(huì)贏”的環(huán)境，就不存在政治、動(dòng)機(jī)等問(wèn)題。相反，這是一個(gè)校正自我、校正團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。