績效管理：知識(shí)工作者如何考核？(2)

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    輔導(dǎo)----知識(shí)工作者能力的孵化器

    不少企業(yè)一提到提高員工能力就會(huì)想起培訓(xùn),而一想起培訓(xùn)就把注意力放在集中授課、外派訓(xùn)練等上面.其實(shí),績效管理中的績效輔導(dǎo)是提高知識(shí)工作者績效的最佳武器.

    首先,知識(shí)工作者的能力形成要依靠績效輔導(dǎo).知識(shí)工作者在知識(shí)方面都不缺乏,之所以在工作中表現(xiàn)出能力不夠,其原因在於他們?nèi)狈Π阉麄兊闹R(shí)轉(zhuǎn)化為能力的方法與途徑.而上下級間與同仁間有效的績效輔導(dǎo)可以地幫助他們摸索和形成自己能力轉(zhuǎn)化方法.比如說,小王是金融專業(yè)的本科生,可是在出納崗位上去連簡單的現(xiàn)金支票都不知道怎麼開,基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表不會(huì)分析.這就需要相關(guān)同仁在績效輔導(dǎo)的時(shí)候手把手地教會(huì)小王,并告訴他要把書本上的財(cái)務(wù)理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一些操作技能.

    其次,知識(shí)工作者的能力提高要依靠績效輔導(dǎo).持續(xù)學(xué)習(xí)是知識(shí)工作者的保持核心競爭力的重要途徑.經(jīng)驗(yàn)是知識(shí)工作者知識(shí)積累的最主要體現(xiàn).但是有經(jīng)驗(yàn)并不一定能力有提高.通過績效輔導(dǎo),主管可以按照部門或團(tuán)隊(duì)成長速度,有意識(shí)地幫助員工制度能力發(fā)展計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施,并且在績效考核中檢驗(yàn)其能力提高情況.某公司的文員小張入職已經(jīng)3年多了,但仍然只能做一些簡單的行政工作.這就需要主管在績效輔導(dǎo)的時(shí)候指導(dǎo)小張?jiān)觞N樣規(guī)劃自己的能力發(fā)展方向,并提高相關(guān)能力,同時(shí)在工作安排上給予支援,從而使她在能力上迅速適應(yīng)上一職位的安排.

    第三,知識(shí)工作者的能力更新要依靠績效輔導(dǎo).現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快,很多工作的技術(shù)手段發(fā)展也將會(huì)日新月異,這些技術(shù)手段的發(fā)展特別是更新?lián)Q代會(huì)使很多職業(yè)的工作內(nèi)容、工作形式發(fā)巨大的改變.這就需要組織依靠績效管理在日常的工作中引導(dǎo)員工培養(yǎng)新的技能,以適應(yīng)發(fā)展.比如說李秘書當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)靠的是一手漂亮的鋼筆字在眾多寫作高手中脫穎而出的,最近公司實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化辦公,文件全部要用印表機(jī)列印讓小李一籌莫展.如果主管及時(shí)了解這個(gè)情況,安排小李先學(xué)好電腦打字,相信問題也就完全可以解決了.

    可以看出,由於主管和同仁更了解工作的實(shí)際情況、更了解他們自己和身邊人的能力情況,有目的績效輔導(dǎo)與傳統(tǒng)的課堂教學(xué)式的培訓(xùn)相比,對知識(shí)工作者的能力形成、提高與更新具有更實(shí)用的意義.把握好績效輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)對於提高知識(shí)工作者的績效幫助會(huì)非常大.這就是我們通常所說的工作式培訓(xùn)(On-job Training).

    從這個(gè)意義上講,績效管理中工作輔導(dǎo)的效用是培訓(xùn)的有效補(bǔ)充.而且培訓(xùn)的效果,也需要到實(shí)際工作中運(yùn)用來檢驗(yàn).因此,工作輔導(dǎo)將是現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié),不可忽視.這一環(huán)節(jié)做得好不但可以節(jié)約大量的培訓(xùn)費(fèi)用,而且可以很好地提高知識(shí)工作者的能力.

    指標(biāo)----知識(shí)工作者與組織雙蠃的撟梁

    對於一個(gè)企業(yè)來講,并不是每個(gè)人的績效最優(yōu),組織的績效會(huì)最大.這 就需要談到一個(gè)個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)結(jié)的問題.那麼個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效是靠什麼來聯(lián)結(jié)的呢?答案非常簡單:績效指標(biāo).

    答案簡單,操作起來可不容易.現(xiàn)在有很多企業(yè)績效考核的指標(biāo)是根據(jù)員工的工作說明書制訂的.這種做法其實(shí)是不對的.一方面,工作說明書本身可能就不夠科學(xué),根據(jù)這種工作說明書制訂的績效指標(biāo)連員工本身的工作情況都不能反映,考核結(jié)果與真實(shí)工作情況肯定不符,會(huì)大大影響知識(shí)工作者的工作積極性.另一方面,有些企業(yè)的工作說明書可能做得質(zhì)量比較高,根據(jù)這類工作說明書制訂的績效指標(biāo)能夠從一定程度上反映員工的工作情況.但對於知識(shí)員工來講這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的.

    第一、企業(yè)的工作是聯(lián)系的而不是孤立的.知識(shí)員工之間的關(guān)系跟流水線上人員界限分明不一樣.他們之間就象足球場上的球員一樣需要相互配合,因此按照以職能為導(dǎo)向設(shè)計(jì)的工作說明書制訂的指標(biāo)肯定不可能滿足知識(shí)工作者全面發(fā)展,團(tuán)隊(duì)合作達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果,這樣對於員工個(gè)人發(fā)展和組織成長都不是一件好事.因此績效管理需要制訂相互有關(guān)聯(lián)的指標(biāo).

    第二、企業(yè)的工作是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的.在企業(yè)中,單純地因人設(shè)崗和因崗設(shè)人都是不對的,人與崗位相互匹配才是最佳的選擇.因此,同樣的崗位上人員不同的時(shí)候,考核的指標(biāo)也應(yīng)該有所變化,不然會(huì)很不符合實(shí)際從而達(dá)不到考核的效果.而且就拿崗位本身來講,也處在一個(gè)變化的過程中,就象上文中提到的秘書的崗位,工作手段都會(huì)變化,指標(biāo)當(dāng)然也需要變化.

    因此,科學(xué)的績效考核指標(biāo)制訂應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行瀑布式分解,這樣就形成了一個(gè)績效指標(biāo)從上到下層層分解,各個(gè)層面橫向聯(lián)結(jié)的績效體系.用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而構(gòu)成一個(gè)個(gè)人業(yè)績從下到上層層支撐的效果,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙蠃.