人力資源管理：傳統(tǒng)績效管理的矛盾

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    傳統(tǒng)的績效管理方法,強調(diào)對有形資產(chǎn)增值、組織員工的績效進(jìn)行考評管理與激勵,不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然,很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合,造成很多經(jīng)典的誤區(qū):

    1.績效考評指標(biāo)的設(shè)置不合理:很多考評指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)員工的歷史資料,不是目標(biāo)設(shè)置過高難以完成,就是容易造成員工的不公平感.如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度,對其各地辦事處業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效評估.評估的標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷售資料上的合理加成,但評估過程中缺乏產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N量的合理預(yù)測,忽視對業(yè)務(wù)人員工作能力與態(tài)度的評估.產(chǎn)品處於市場成長期而歷史銷售絕對量少的業(yè)務(wù)員在績效評估中表現(xiàn)突出,而處於市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務(wù)員由於無法完成預(yù)定指標(biāo),被頻繁更換.年底,重點市場的銷售全面滑坡,而成長期的新興市場由於缺乏投入業(yè)務(wù)增長也趨緩.

    2.重視量化指標(biāo)的設(shè)置,缺乏對質(zhì)化指標(biāo)的有效考核:優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財務(wù)指標(biāo),忽略支撐財務(wù)指標(biāo)的非財務(wù)指標(biāo),或者雖有明確的質(zhì)化考核指標(biāo),但缺乏必要的考核手段,使之成為例行公事或主觀判斷的指標(biāo).

    3.績效管理過程中,由於組織員工缺乏有效的輔導(dǎo),無法完成預(yù)定目標(biāo),心理受挫;績效管理過程中片面強調(diào)組織員工對產(chǎn)出的貢獻(xiàn),忽視對員工的投入一一培訓(xùn)與業(yè)務(wù)指導(dǎo)口員工在無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的情況下,心理受挫或抵制考評.

    4.懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新或者過分追求創(chuàng)新帶來危機:創(chuàng)新總是與風(fēng)險掛鉤的.如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷,很容易因懼怕失敗後的風(fēng)險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新.或者,由於組織缺乏對創(chuàng)新風(fēng)險的控制,風(fēng)險偏好型的組織員工出於對激勵的弭補的損失.

    5.績效管理部門地位低,無法真正實施績效管理:很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門,缺乏專職的績效管理人員與高層負(fù)責(zé)機制,結(jié)果由於缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低,使得績效管理成為程式化的評估,出力不討好.

    6.績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系,造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史資料與行業(yè)常規(guī),掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異.

    7.無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突:承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo),全力組織資源,對於和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動於衷.特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè),很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題.

    傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵,在於績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤,接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用,各個環(huán)節(jié)自行其是,同時,績效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效.

    績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理資訊的傳遞與反饋控制系統(tǒng),它需要正式的程式、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn),并結(jié)合相應(yīng)的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施.如前分析,傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)存在很多問題,除了技術(shù)應(yīng)用上的問題,突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié),無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達(dá)給管理層.全績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題.