如何建立企業(yè)培訓制度

不同的企業(yè)之間，無論公司的文化、發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領域等都有較大的差異。因此，企業(yè)培訓制度的構建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)。與本公司的人力資源結構、政策等密切統(tǒng)一起來。在建立企業(yè)培訓制度時，除了搞清楚企業(yè)培訓制度所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面：
　?。?）密切結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況
　　企業(yè)培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營目標，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，企業(yè)培訓制度的建設必須密切結合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。
　　例如，有些從事高科技信息技術產(chǎn)業(yè)的公司，從人力資源的政策上，為員工發(fā)展設置了技術職和管理職兩個不同的職業(yè)通道。專業(yè)技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據(jù)技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業(yè)課程。
　?。?）要維持層級和職能上的均衡
　　從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
　　在分析上面的因素之后，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現(xiàn)有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經(jīng)過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，企業(yè)培訓制度中非常重要的一環(huán)——課程體系，就無法建立起來。有的企業(yè)常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
　?。?）征詢有關部門的建議和要求
　　企業(yè)培訓制度的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。企業(yè)培訓制度中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。以開發(fā)和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，企業(yè)培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業(yè)務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
　　在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據(jù)培訓對象開發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據(jù)設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求?；鶎庸芾碚咭惨獛F隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當于人體的腰部，對企業(yè)而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在“公司的脊梁——中層管理者培訓”中具體介紹)；高層是企業(yè)的領頭雁，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，這個層級相當于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
　?。?）制訂培訓制度，并有效落實
　　有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓的現(xiàn)象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的企業(yè)管理培訓。
　　以建設內(nèi)部講師隊伍為例，內(nèi)部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內(nèi)部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務正業(yè)，會影響部門工作。有一個員工很愿意做公司內(nèi)部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業(yè)的事。最終這個公司失去了一名優(yōu)秀的內(nèi)部講師——他辭職了。因此，企業(yè)要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內(nèi)部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內(nèi)部培訓順利地開展下去。
　?。?）充分考慮員工自我發(fā)展的需要
　　員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規(guī)劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理。如果企業(yè)培訓制度和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏，在員工得到發(fā)展的同時，也能為公司的發(fā)展作出相應的貢獻。有的企業(yè)面臨內(nèi)部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內(nèi)部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供了機會和發(fā)展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
　　企業(yè)培訓制度的建立需要時間和過程。尚未建立企業(yè)培訓制度，或企業(yè)培訓制度尚不完善的企業(yè)，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟件體系的建設。比如，在引進外部課程后，思考一下能否經(jīng)過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之后開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。