HR如何留住企業(yè)“核心員工”？

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核心員工一般有三類來源，一類是與企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一起打江山，掌握一定的經營或技術機密的建廠元老；一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長，在企業(yè)內部晉升上來的精英員工；一類是企業(yè)在不斷壯大過程中因為發(fā)展所需，付出高昂成本或挖或借來的高級優(yōu)秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環(huán)境。

一般來說，企業(yè)核心員工會占到總人數(shù)的20%～30%，他們集中了企業(yè)80%～90%的技術和管理資源，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對企業(yè)造成的損失往往是難以估量的。因此，企業(yè)應明確自己的核心員工名單，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。

比爾·蓋茨曾經說過：“如果把我最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見核心員工的重要作用。近年來，核心員工跳槽事件屢見不鮮。而且核心員工跳槽已經成為企業(yè)管理的致命傷害，不僅嚴重影響了企業(yè)的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了企業(yè)的形象和商譽，造成的損害在短時間內很難彌補。

曾有人總結，追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標。他們來到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長，成就自己的事業(yè)，因此也就注定了這個群體的流動性較高。

隨著社會經濟的發(fā)展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此雇傭關系由資本雇傭勞動轉變?yōu)橹R雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

那么HR如何留住企業(yè)的核心員工呢？首先要增強員工的企業(yè)認同感。多數(shù)的企業(yè)并不會將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線員工實際上并不了解關于企業(yè)真正有意義的信息，結果導致許多一線員工對企業(yè)究竟效益如何、自己能為企業(yè)做多大的貢獻、企業(yè)的發(fā)展前景等問題并不清晰。這時候就應該讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營狀況和文化理念，增進他們對企業(yè)客戶需求的認知和了解，以此來帶動一線員工對企業(yè)的認同。

其次，建立健全的業(yè)績考核體系。如果沒有明確的、可量化的績效目標，核心員工對企業(yè)的貢獻將不能得到及時、準確的體現(xiàn)，這勢必會影響他們的工作熱情。因此企業(yè)必須要讓核心員工的付出與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，他們才更有工作的動力。企業(yè)要為核心員工制定明晰的目標，并要對他們的日常工作進行定期的考核。

第三，激勵制度必不可少。除了合理的薪酬制度外，企業(yè)還需制定長期的激勵制度?，F(xiàn)代企業(yè)中的激勵制度通常包括內部晉升制度和期權激勵制度。內部晉升制度由來已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽上的獎勵，使核心員工在企業(yè)中的地位有所上升或社會地位得以提高。一般來講，對核心人員往往是結合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權激勵制度在科技類的企業(yè)中運用得較為廣泛，我國該類激勵制度的建立較晚，西方發(fā)達國家的期權激勵制度相對完善。期權激勵制度的實施方式多樣，一般來說包括股票激勵、限制股票激勵和員工持股計劃等。

第四，核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業(yè)為了招攬管理類人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業(yè)再慢慢降低待遇或不兌現(xiàn)之前的承諾，一些企業(yè)老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業(yè)往往潛伏著巨大的風險，假如管理類的員工真正成為了企業(yè)的主力軍，一旦識破企業(yè)的真正意圖，帶來的損失將是巨大的。作為企業(yè)方，這種招聘時的投機心理要不得。

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