團(tuán)隊(duì)：讓權(quán)力、銅臭和專橫走開(kāi)！

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現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的模式已經(jīng)宣告終結(jié)，取而代之的是依靠制度和發(fā)掘智力的企業(yè)管理模式。

在過(guò)去的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的成敗取決于一紙批文或者特殊關(guān)系。企業(yè)的興衰，完全系于一人的權(quán)力。當(dāng)中國(guó)企業(yè)建立和鞏固了自己的制度和獨(dú)特的文化理念的時(shí)候，意味著中國(guó)企業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展階段進(jìn)入到持續(xù)發(fā)展新階段。制度為企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的表征，文化是企業(yè)精神和價(jià)值觀的體現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力均可在這兩個(gè)方面找到答案。

只有“造鐘”企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展

假如有一個(gè)特殊本領(lǐng)的人，不論在白天或黑夜的什么時(shí)候，只要看一下太陽(yáng)或星星，就能準(zhǔn)確地告訴你當(dāng)時(shí)是什么時(shí)間，在我們看來(lái)，這個(gè)人一定非常神奇，可能會(huì)對(duì)他肅然起敬，因?yàn)樗芨嬖V我們時(shí)間。然而，如果這個(gè)人不告訴我們時(shí)間，而是制造一種時(shí)鐘，讓它永遠(yuǎn)向我們報(bào)時(shí)，即使他去世了也不怕，那么，這個(gè)人不更加偉大嗎？

同樣，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果沒(méi)能在企業(yè)中建立一套行之有效的機(jī)制，那么無(wú)論他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和魅力多么出色，他所扮演的也僅僅是“報(bào)時(shí)者”的角色，企業(yè)一時(shí)的興旺僅僅是建立在他個(gè)人能力之上。但如果企業(yè)建立了一套運(yùn)行機(jī)制，則可以使企業(yè)在任何一位領(lǐng)導(dǎo)身后很久、經(jīng)歷多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，這好比是“造鐘”，只要時(shí)鐘存在，就可以報(bào)出準(zhǔn)確的時(shí)間。從這種意義上講，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，不能僅僅依賴于在某段時(shí)期出現(xiàn)一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)、好班子帶領(lǐng)企業(yè)走向一時(shí)的繁榮，古語(yǔ)說(shuō)“授人以魚，不如授人以漁”，持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于擁有一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的“時(shí)鐘”，建立一套行之有效的機(jī)制。

為增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，中聯(lián)重科在發(fā)展中注重“造鐘”，不斷完善企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。

新技術(shù)孵化機(jī)制

中聯(lián)重科在企業(yè)內(nèi)部建立了一個(gè)由決策子系統(tǒng)、研究開(kāi)發(fā)子系統(tǒng)和成果轉(zhuǎn)化子系統(tǒng)組成的技術(shù)創(chuàng)新體系，科研課題項(xiàng)目面向企業(yè)內(nèi)外公開(kāi)招標(biāo)，不論職稱、學(xué)歷，只要有能力均可參加競(jìng)標(biāo)。每個(gè)課題組就是一個(gè)新技術(shù)的孵化器。這種市場(chǎng)化操作極大地調(diào)動(dòng)了技術(shù)人員的積極性，形成了技術(shù)創(chuàng)新的原動(dòng)力。

薪酬、績(jī)效考核體系

中聯(lián)重科徹底破除了原“國(guó)家正式職工”觀念，全員聘用。目前已經(jīng)嚴(yán)格實(shí)行了按宏觀布局定崗、微觀設(shè)置崗位標(biāo)準(zhǔn)、公開(kāi)招聘、簽約聘任、從嚴(yán)考核、動(dòng)態(tài)管理的勞動(dòng)、人事管理模式。上至董事會(huì)成員，下至一線生產(chǎn)工人，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，再按崗位、職務(wù)簽訂聘用勞動(dòng)合同。并通過(guò)強(qiáng)制性競(jìng)爭(zhēng)淘汰的方法，使企業(yè)員工每年保持10%的動(dòng)態(tài)下崗率。這樣，既培養(yǎng)了全體員工在危機(jī)意識(shí)下勇于競(jìng)爭(zhēng)、敢于超越的進(jìn)取精神，又使企業(yè)能夠持續(xù)地吐故納新，保持活力。在分配體制上，在“薪隨崗走，定崗定薪”的基礎(chǔ)上，全面推行“3+X”薪酬政策，以勞取酬，采取先明確分配目標(biāo)再逐步倒扣的辦法。這就好比我們先把錢放進(jìn)了員工的口袋，然后在嚴(yán)格的績(jī)效考核系統(tǒng)框架內(nèi)，根據(jù)員工在工作中的不足一點(diǎn)一點(diǎn)往外拿。對(duì)為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工，公司以不同級(jí)別的“X”項(xiàng)部分作為額外獎(jiǎng)勵(lì)。這種辦法將分配這一單純的激勵(lì)機(jī)制，轉(zhuǎn)化為一種員工的自我約束機(jī)制，充分地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作

中聯(lián)重科在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，樹(shù)立市場(chǎng)觀念，提高成本意識(shí)。在內(nèi)部各部門（公司）之間建立市場(chǎng)買賣關(guān)系，并配套制定出詳細(xì)的實(shí)施方案和管理辦法。在分配方法上，將績(jī)效考核和薪酬體系的具體實(shí)施和各部門（公司）在內(nèi)部市場(chǎng)上的收入狀況緊密地結(jié)合起來(lái)，在內(nèi)部市場(chǎng)上必須有收入才有分配。

積極探索“接力”機(jī)制 體育比賽中，4×100米接力賽速度快于單人400米。接力之所以快，是因?yàn)殛?duì)員把各自100米的最好成績(jī)奉獻(xiàn)給了同一個(gè)400米。做企業(yè)也一樣，需要幾代經(jīng)營(yíng)管理者的奮斗。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者把他們最寶貴的光陰奉獻(xiàn)給企業(yè)后，還需要下一批、再下一批接班人繼續(xù)奉獻(xiàn)他們的最好成績(jī)。這樣一茬一茬地做下去，中國(guó)百年老店才能產(chǎn)生。在中國(guó)，企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的進(jìn)入機(jī)制還沒(méi)有解決，退出機(jī)制更沒(méi)有解決，做企業(yè)不是接力賽，往往成為一個(gè)人的馬拉松。目前中聯(lián)重科正在從產(chǎn)權(quán)改革入手，探索企業(yè)經(jīng)營(yíng)的接力機(jī)制。

企業(yè)文化，讓銅臭和專橫走開(kāi)

研究世界優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程，在公司發(fā)展理念上，存在著一個(gè)值得深入探討的現(xiàn)象，那就是大部分優(yōu)秀公司樹(shù)立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無(wú)關(guān)。比如，索尼公司核心理念為“體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)；提升日本文化與國(guó)家地位；尊敬、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。”摩托羅拉的信念是“保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重。”為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無(wú)關(guān)的理念并把它們作為指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根本原則和動(dòng)力？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，企業(yè)要持續(xù)增長(zhǎng)，必須首先獲得源源不斷的動(dòng)力源。而這個(gè)世界外在的東西，不論是錢、權(quán)力，還是法律、制度，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉。人作為有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才可以提供源源不斷的力量，這就是信念。這也是有關(guān)企業(yè)獲得持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力的源泉原理。優(yōu)秀企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。

如何將兩者融為一體？以傳統(tǒng)的思維思考，是一對(duì)很難調(diào)和的矛盾。一方面是“資本來(lái)到人間，每個(gè)毛孔都滴著血和骯臟的東西”，300%的利潤(rùn)可以踐踏人間一切法律，可以連命都不要。另一方面是人性化的社會(huì)利益和責(zé)任，企業(yè)所做的是“要為人類的福利而貢獻(xiàn)科技”。卓越的公司成功地將兩者融合，在人性化理念之下，籠絡(luò)了無(wú)數(shù)人才，從而實(shí)現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。這其中其實(shí)存在一個(gè)顛覆傳統(tǒng)觀念的生長(zhǎng)原理：人并不拒絕改變，人拒絕被改變。人不拒絕改變，但不管什么原因，人對(duì)被改變或被強(qiáng)迫性地改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力。但當(dāng)人一旦從理念上、情感上認(rèn)同你的理論，就會(huì)自愿地與你同行，創(chuàng)造性地完成目標(biāo)。可見(jiàn)，人服從的并不是權(quán)力和金錢，而是人所尊重的理念，因?yàn)闄?quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只有管理層有而員工沒(méi)有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人是平等關(guān)系。因此，依賴權(quán)力和金錢管理的企業(yè)終將造成整個(gè)組織對(duì)權(quán)力和金錢的依附，權(quán)力紛爭(zhēng)和成本增高終將使企業(yè)曇花一現(xiàn)。

中聯(lián)重科脫胎于科研院所，知識(shí)分子比較集中。在這樣的一個(gè)群體里所產(chǎn)生的文化必然要求脫離金錢的“銅臭”和權(quán)力的“專橫”，體現(xiàn)出真正意義上的文化。中聯(lián)重科從傳統(tǒng)文化中提煉出“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”的企業(yè)文化核心理念，表現(xiàn)出豐富的內(nèi)涵。比較多地體現(xiàn)了對(duì)中國(guó)儒家文化的思考，吸收了儒家文化的特色、精華，這也是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓。應(yīng)該說(shuō)，中聯(lián)重科給員工的薪水在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)并不算是最高的，但十余年來(lái)，中聯(lián)重科的骨干隊(duì)伍十分穩(wěn)定，關(guān)鍵就在于中聯(lián)重科的員工認(rèn)同了企業(yè)的文化理念，在員工的價(jià)值觀上，金錢和權(quán)力可以退居次要地位，而文化理念面前的平等、價(jià)值觀念的認(rèn)同、精神上的愉悅是第一位的，因而員工可以從內(nèi)心涌流出工作熱情，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的依戀感和歸宿感。作為一種超越權(quán)力和金錢的力量，中聯(lián)重科的企業(yè)文化核心理念為企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)提供了源泉和動(dòng)力。