HR發(fā)力整合人才管理及原則

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HR發(fā)力整合人才管理：兼并好年景方非幻象
說到中糧并購蒙牛，話題回到最開始本刊想問的一個問題：2009年年初，媒體紛紛報道各方言論，稱09年是企業(yè)并購的好年景，并且給出各種理由論證?，F(xiàn)在09年已經(jīng)過半，并購方面事實果真如此嗎？正是聯(lián)系到楊教授擅長于戰(zhàn)略性人力資源管理研究，包括培養(yǎng)組織能力進行戰(zhàn)略實施、組織學(xué)習(xí)與企業(yè)轉(zhuǎn)型以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，本刊拋出這個關(guān)于企業(yè)并購的熱點話題，想聽聽他的觀點。
對此，楊教授表示：相比較國內(nèi)的并購，我關(guān)注更多的是跨國并購。就此前對于一些跨國并購的研究，比如聯(lián)想兼并IBM個人電腦，TCL兼并湯姆遜，明基兼并西門子（這些都是比較大的跨國兼并），還有最近我所在的三家上市企業(yè)之一，也在兼并一些日本小企業(yè)。應(yīng)該說，金融危機確實導(dǎo)致并購成本有所下降，好比買股票，擁有一個低價買進的好時機，國家也鼓勵國內(nèi)企業(yè)借此機會和國際接軌。
但總體上，對于這些兼并，當(dāng)前資產(chǎn)是便宜，問題是你的企業(yè)自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最關(guān)鍵的是要發(fā)揮協(xié)同功效，因為1加1是要大于2的，靠什么來形成呢？要么降低成本，不需要這么多的門店或者是工廠，以更少的門店或工廠銷售和生產(chǎn)兩家企業(yè)的產(chǎn)品；要么提高營業(yè)額，比如聯(lián)想收購IBM，依靠IBM的品牌，產(chǎn)品的價格可能提高，同時還可以借助那邊的人來賣自己的產(chǎn)品。這也是兼并的動力。
而要發(fā)揮兼并的功效，關(guān)鍵還是落實到管理能力和水平，只有擁有強大的體系、嚴格的制度、包容的文化，才能將兼并進來的對象融合成一個體系。兼并我們一般講靠近原則，可以概括為CAGE，包括文化（culture）（企業(yè)以及企業(yè)所處社會文化）、行政體制（administration）、地理位置（Geography）、經(jīng)濟水平（Economy），文化、社會政治制度以及所處的地理位置越接近，融合性就越好。規(guī)模上，兼并強調(diào)以大吃小，一來通過一些小企業(yè)練習(xí)，容易消化，另一方面也利于融合。
從現(xiàn)實來看，很多跨國兼并就是“七七原理”：70%的跨國兼并是失敗的，而失敗原因70%是兼并后整合出現(xiàn)困難。包括人才留不住、體系文化沒辦法融合、沒有價值創(chuàng)造。要解決這個難題，在兼并后的整合中HR的角色絕對重要。
其中，涉及到人力資源的薪酬制度、績效考核、溝通機制、組織架構(gòu)、人員挑選等內(nèi)容，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必須要評估被兼并企業(yè)的文化，與自己所處的公司比較，兩者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解決，是溝通協(xié)調(diào)、做事方法不一樣還是其他？二是要對人才進行風(fēng)險評估，被兼并企業(yè)的人才是不是確實很厲害，誰是一定不能流失的？三是有沒有潛在風(fēng)險？比如企業(yè)有一大堆養(yǎng)老金，兼并后你要裁員，交養(yǎng)老金就是包袱，這個怎么解決？
所有的難題中，最難也是最關(guān)鍵的，應(yīng)該是文化的問題。兼并之后的企業(yè)文化，不是定出一個新的核心價值觀就有一個新的文化。文化其實沒有對和錯，就是大家約定形成的辦事方式和習(xí)慣，如果一個文化讓大家都不舒服，兩班人馬互相覺得你這個不行，互相指責(zé)，最終不單是新加入的企業(yè)成員流失，老員工也會離開。新的文化是要建立在成功的基礎(chǔ)上，要確實能幫助企業(yè)更成功。
 筆者聽罷楊教授一席經(jīng)驗之談，不由覺得：兼并好年景，也許存在某些幻象，看上去很美，但是實際操作中和實踐過的人，才知道其中的管理百味。但若是HR正確發(fā)力，兼并好年景最終也許并非幻象。
并購五原則：
管理大師杜拉克說，兼并必須對企業(yè)有意義，否則即便只作為一種財務(wù)活動也無法成功。它會導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。
杜拉克在《成功兼并的五條原則》（《管理前沿》中的一篇，機械工業(yè)出版社2006年6月出版）中提出了五條簡單的兼并原則。
1、只有兼并方公司徹底考慮了它能夠為所要購買的企業(yè)做出什么貢獻，而不是被兼并公司能為兼并方做出什么貢獻，兼并才能夠成功。不管雙方預(yù)期的“協(xié)同作用”看起來是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的貢獻可以是多種多樣的，它可以是管理、技術(shù)或者銷售能力，單是資金是決然不夠的。
2、與所有成功的多種經(jīng)營一樣，要想通過兼并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心。兩個企業(yè)，盡管生產(chǎn)過程相似偶爾也能在生產(chǎn)經(jīng)驗與技能專長方面具有很多的一致性，但是，這兩個企業(yè)必須既在市場方面又在技術(shù)方面具有共同性，還得有共同的語言，從而將這兩個企業(yè)結(jié)合為一體。沒有這樣的團結(jié)核心，多種經(jīng)營，尤其是通過兼并開展的多種經(jīng)營，決不會有什么好的效果，單是財務(wù)上的連接遠遠不夠。用社會科學(xué)的行話來說，必須具有一種“共同的文化”或者至少有“文化上的姻緣”。
3、除非兼并方公司的人員尊重被兼并方公司的產(chǎn)品、市場及消費者，否則兼并就不會起作用。兼并必須是“情投意合”。
4、在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個公司管理隊伍中的大批人，都受到跨越界限的重大晉升----即從以前的公司晉升到另一個公司，這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會。
5、在一年左右的時間之內(nèi)，兼并方公司必須能夠向被兼并方公司提供最高層管理人員。相信能“買來”管理是天大的謬誤。買主必須做好被兼并方公司最高層掛冠而去的準(zhǔn)備。這些高層人物，過去是老板，他們現(xiàn)在不想當(dāng)什么“分部經(jīng)理”。如果他們是被兼并公司的所有者或者部分所有者，則兼并已使他們變得非常富有，財大氣粗，倘若他們不欣賞留下來，就無須留下來。

關(guān)鍵詞：人才管理