從人力資源管理看員工關(guān)系

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人人都有自己的期望與志向，只是不同罷了，路邊擺攤的小販，如果一晚上多賣幾十元錢(qián)，就已經(jīng)高興得心花怒放;相比而言，股票投資者就顯得較為貪婪，有時(shí)即使股價(jià)連漲一個(gè)月，他也可能仍不愿罷手?？梢?jiàn)一個(gè)人期望值的高低也是相對(duì)的。至于在企業(yè)界，無(wú)論是生產(chǎn)上的工作人員，還是基層管理人員，甚至高階層的經(jīng)營(yíng)管理人員，每個(gè)人都有不同的期望：求職時(shí)希望找到理想的工作;被錄用后希望試用成績(jī)良好;試用及格后希望能夠在工作上勝任愉快;希望有培訓(xùn)機(jī)會(huì)多學(xué)一點(diǎn);希望考核成績(jī)好，年終加薪幅度比別人高;希望工作有成就感，快速升級(jí)。

我本人是從事人力資源管理工作，在我單位普遍存在的情況是，有的職員一方面自信有能力達(dá)到自己的理想，不能達(dá)到時(shí)不服輸;另一方面，又覺(jué)得現(xiàn)實(shí)冷酷，太不公平，付出的努力得不到相對(duì)的報(bào)酬，而產(chǎn)生內(nèi)心的矛盾---究竟是安于現(xiàn)狀?還是繼續(xù)努力?向理想邁進(jìn)?還是自暴自棄?因此，如何利用員工的期望來(lái)達(dá)成人力資源的管理一直是我和同事們考慮的問(wèn)題。

一、員工期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距

員工的期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距有很多種：就績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，一般的員工認(rèn)為：考核是領(lǐng)導(dǎo)的事，只要埋頭做事，不怕評(píng)估成績(jī)比別人差。這種消極想法的結(jié)果往往是：領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估成績(jī)總比希望的結(jié)果差。就考核的原則和目標(biāo)而言，考核應(yīng)該是公平的，應(yīng)該重德識(shí)才;應(yīng)該客觀周密，應(yīng)該平時(shí)重于定期。

事實(shí)上，即使有規(guī)模的公司，在這方面仍不免難達(dá)理想的標(biāo)準(zhǔn)，正因?yàn)槿绱?，員工流動(dòng)率高以及工作效率低的企業(yè)，常常是因?yàn)榭己擞星饭?，不夠精確，只偏重于個(gè)人好惡所造成，當(dāng)然，人對(duì)人的考核，總有其主觀性，然而越接近客觀公平，越能發(fā)揮它的功能。又如勞資雙方的理念差距：根據(jù)勞資關(guān)系發(fā)展的歷史，員工與聘方之間，經(jīng)常為觀念上的差距發(fā)生不和，站在對(duì)立面互不相讓，聘方認(rèn)為員工效率不佳;從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現(xiàn)代的商場(chǎng)，無(wú)一不是站在各自單一的立場(chǎng)互爭(zhēng)長(zhǎng)短，以協(xié)議、談判使對(duì)方讓步。只要這種關(guān)系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都靜靜地坐下來(lái)，雇方開(kāi)明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。我用的是縮短二字，而不用消除，因?yàn)榈怖砟钌系姆懂牨囟ㄊ歉魇阋岩?jiàn)，各抒所長(zhǎng)，以自己認(rèn)為客觀而具體的方法，說(shuō)服對(duì)方，只要對(duì)方能夠了解、尊重他方的見(jiàn)解，就已接近成功了。在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中，凡是勞動(dòng)條件、薪資、工時(shí)、休假、福利等等，每一項(xiàng)幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭(zhēng)議，造成企業(yè)中的誤解或困難，進(jìn)而增加了人力資源部門(mén)的負(fù)擔(dān)。

所以我認(rèn)為，采取人為的方法，在企業(yè)內(nèi)妥善運(yùn)用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補(bǔ)期望與現(xiàn)實(shí)之間的間隙，一方面使差距日益縮短、減少，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。

二、制造個(gè)人期望以縮小差距

如何縮短個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距呢?首推工作成就動(dòng)機(jī)，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時(shí)產(chǎn)生多種層次的多項(xiàng)需要，并且在正常情形之下，使當(dāng)事人無(wú)法在短期內(nèi)達(dá)成這些需要。也就是說(shuō)，用心理學(xué)上的期望模型為起點(diǎn)，激勵(lì)員工產(chǎn)生奮發(fā)向上的內(nèi)驅(qū)力，然后逐步增強(qiáng)這種力，當(dāng)這種特定激勵(lì)引發(fā)的行為反應(yīng)得到了報(bào)酬時(shí)，則員工繼續(xù)發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員逐漸增加其成就感，隔一段時(shí)日后，可長(zhǎng)可短，可以是計(jì)劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復(fù)行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時(shí)又在為彌補(bǔ)差距的縫隙而努力。生涯規(guī)劃，表面看來(lái)，是注重個(gè)人的發(fā)展與事業(yè)的安排，其實(shí)，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進(jìn)退，企業(yè)沒(méi)有個(gè)人，不能存在，個(gè)人沒(méi)有企業(yè)來(lái)發(fā)揮所長(zhǎng)，便無(wú)法生存。同樣的，個(gè)人的需要、期望與發(fā)展，不能是單方面的，必須配合并符合企業(yè)的發(fā)展與需要。企業(yè)與員工，兩者的需要與發(fā)展的相互依存與否，便是差距存在的原因。在處理方式上，企業(yè)應(yīng)建立合理而公開(kāi)的生涯規(guī)劃制度，并在制度中詳細(xì)制定生涯規(guī)劃的原則、執(zhí)行方式，并列為公司目標(biāo)與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應(yīng)懇切檢討自己在專業(yè)知識(shí)與技能上，是否確實(shí)配合企業(yè)發(fā)展需要。

當(dāng)然這是理想化的配合，但也未嘗不是可能的事，因?yàn)椋词谷说膬r(jià)值觀各異，都很自利，卻仍然潛伏著濃厚的助人行為與利他行為使這個(gè)社會(huì)更美好。在這種情況下，企業(yè)的利益增加了員工自利間的差距，然而有效地運(yùn)用利他行為，則又削減了兩者間的差距。交互作用的結(jié)果應(yīng)是雙贏的。

三、管理趨勢(shì)對(duì)期望與現(xiàn)實(shí)的互動(dòng)

基于商場(chǎng)的多變、市場(chǎng)的多元化，管理的發(fā)展已走向科技化。這種趨勢(shì)加速了期望與現(xiàn)實(shí)差距的交互作用，也可以說(shuō)兩者間的關(guān)系日趨復(fù)雜，互動(dòng)對(duì)員工與企業(yè)的影響也日漸深遠(yuǎn)。就以兩者的互動(dòng)對(duì)產(chǎn)品而言，越是高科技的產(chǎn)品，越會(huì)使員工的理想與現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)。科技需要智慧與創(chuàng)新，所需要的是活力充沛，知識(shí)專、精的人才，如果沒(méi)有卓越的人才，便無(wú)法使產(chǎn)品推陳出新。因此外界環(huán)境影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及制造產(chǎn)品的人。對(duì)這種情況，企業(yè)人應(yīng)隨時(shí)把自己的期望值提高，也就是說(shuō)，要具有向標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)的特性，以便從獲致成功中得到滿足的成就動(dòng)機(jī)，以便預(yù)防現(xiàn)實(shí)的差距把自己拉遠(yuǎn)，所以企業(yè)要用例外管理，加強(qiáng)培訓(xùn)專業(yè)科技人員。

再看看市場(chǎng)的多元化對(duì)兩者互動(dòng)的影響。市場(chǎng)的需求決定了產(chǎn)品的類別。當(dāng)然這是以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品政策。在這種政策之下，廠商或企業(yè)努力的目標(biāo)，是在品質(zhì)上、服務(wù)上、價(jià)格上滿足顧客。顧客至上的結(jié)果造成了企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿，有時(shí)甚至顧客水準(zhǔn)與自己的理想大相逕庭，因而在觀念上產(chǎn)生差距。由于時(shí)代與環(huán)境的趨勢(shì)使然，在這種交互作用之下，一方面員工要自我調(diào)整，改變觀念，接受這個(gè)必然的事實(shí)，使自己活得更加快樂(lè)，另一方面，要修正顧客這一名詞的定義：我們的一言一行都在滿足顧客，任何人一舉一動(dòng)的對(duì)象都是顧客。當(dāng)自己也是別人的顧客時(shí)，便不會(huì)感到自己是吃虧的，更不致因?yàn)閯e人的“動(dòng)”，使自己變得“被動(dòng)”，而感到“委曲”。

上面兩例，充分說(shuō)明了期望與動(dòng)機(jī)是多么接近，而距離現(xiàn)實(shí)是多么遙遠(yuǎn)，這種差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都會(huì)感悟到這種事實(shí)。適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整，適應(yīng)能力強(qiáng)的人，便能無(wú)往不利，如魚(yú)得水;調(diào)整并適應(yīng)能力較差的人，免不了要怨尤現(xiàn)實(shí)的殘酷無(wú)情，自己又是多么懷才不遇。而人力資源管理工作要成功，就在于把兩者的距離拉近。這種自發(fā)性的交互作用，有時(shí)可以彌補(bǔ)某些人的缺失，然而只有專業(yè)的人力資源管理者及卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，才能制造運(yùn)用這種交互作用間的互動(dòng)關(guān)系。

一個(gè)健全、有活力的企業(yè)，極需要上述兩種人員來(lái)發(fā)生主導(dǎo)作用，在追隨者或部屬的期望與現(xiàn)實(shí)互動(dòng)中，更具有高度的正面效果，與超乎尋常的效能與效率。而專業(yè)有效的人力資源管理，正是縮小期望與現(xiàn)實(shí)差距互動(dòng)的媒介。