如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　引言：最近幾年，為了整頓建筑市場，提高政府投資項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，我國政府在財政投資項目實施中采取了項目管理代建制度。代建制是一種由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。項目代建制是時代發(fā)展的產(chǎn)物，但在工程實際中，由于它還處于不斷完善過程中，目前尚存在較多問題，需要進(jìn)一步研究解決。筆者在參加青島黨校教學(xué)樓工程代建過程中，對如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理頗有感觸，認(rèn)為加強(qiáng)代建制下的范圍管理研究與實施，有利于解決當(dāng)前制約代建制企業(yè)發(fā)展的若干問題，推進(jìn)整體代建制的發(fā)展成熟。

　　關(guān)鍵詞 范圍管理 范圍定義 范圍確認(rèn) 范圍變更控制

　　一、 把握項目代建介入時機(jī)，爭取項目無缺陷啟動。

　　范圍管理從范圍界定開始，對項目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項目的過程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實上，如果你并不能確定項目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項目的范圍，項目就根本不可能成功。范圍管理是項目管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項目的范圍作出成功的界定，想要實施范圍管理也幾乎是不可能的。 界定范圍的目的是清楚描述項目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對項目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項目范疇。對項目范圍的界定越明確，對項目就越有利，包括范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評估）、范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、員工）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）、范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）、范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）制定可行的范圍變化流程。

　　在項目啟動前期，代建單位要進(jìn)行代建投標(biāo)，并進(jìn)行合同談判，簽定四方代建合同。但是，代建制不是法定制度，很難通過代建合同將風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移。只是將民事責(zé)任風(fēng)險轉(zhuǎn)移給代建單位，行政責(zé)任和刑事責(zé)任風(fēng)險并沒有轉(zhuǎn)移。所以，在合同談判時要明確啟動條件，為項目啟動前期工作減輕風(fēng)險和費(fèi)用。具體來說：

　　1、 爭取在項目可行性研究階段介入，重視項目的前期策劃工作。

　　目前，代建單位的項目管理專家在這個時期沒有介入，或者介入太少，或介入太遲。在許多項目存在不按科學(xué)的程序辦事，投資者、主管人，使用者拍腦袋上項目，直接構(gòu)思項目方案，直接下達(dá)指令作可行性研究，甚至直接作技術(shù)設(shè)計。有的在這個階段不愿意花費(fèi)時間、金錢和精力，一經(jīng)構(gòu)思，不作詳細(xì)的系統(tǒng)的調(diào)查和研究，不作細(xì)致的目標(biāo)和方案的論證，常常僅作一些概念性的定性的分析和研究。這樣一來，項目投資過大或者功能缺陷等失敗的例子比比皆是。所以，項目管理專家提前介入項目，可以與財務(wù)專家、工程經(jīng)濟(jì)專家一起合作，進(jìn)行項目構(gòu)思，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項目管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項目的成功，提高項目的整體利益。

　　2、 應(yīng)爭取高層支持，與使用單位、設(shè)計單位有效溝通，作出項目建議書。

　　通過把握上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性，考慮環(huán)境的制約和充分利用資源，利用外部條件，達(dá)到“構(gòu)思-環(huán)境-能力”之間的平衡，采用項目手段可以順利解決這些問題，形成可行的、有利的，經(jīng)過權(quán)力部門認(rèn)可的目標(biāo)建議。

　　3、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略層和項目層的關(guān)系，無缺陷啟動項目。

　　在項目前期就應(yīng)在組織上、工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關(guān)系，使整個前期工作有條不紊的進(jìn)行，讓項目無缺陷啟動。

　　我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進(jìn)行項目的控制和管理，其中一個項目范圍的問題，成為控制項目風(fēng)險和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項目管理四個要素當(dāng)中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實施雙方會就這個問題進(jìn)行詳細(xì)的研究和探討，并在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，雙方形成一致的項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導(dǎo)，也為項目成本的控制提供確定性的因素。

　　二、 分析相關(guān)利益者利益關(guān)注點，編制合理項目范圍計劃。

　　現(xiàn)代項目管理的核心目標(biāo)是讓項目的利益相關(guān)者滿意，為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。代建工程項目是為使用單位交付放心滿意“交鑰匙”工程?！肮び破涫?，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。

　　1、 首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如工程描述，首先要清楚最終各個的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。 計劃工作是個漸進(jìn)過程，從工程項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義，到可行性論證，在項目批準(zhǔn)后，設(shè)計和計劃平行進(jìn)行，隨著情況的變化，階段性的計劃要編制，調(diào)整。

　　2、 計劃的工作流程。計劃是項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須建立合理的計劃工作程序，提出具體的規(guī)范化的計劃文件要求。

　　3、 計劃中的協(xié)調(diào)。按照總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總體計劃，起草招標(biāo)文件、簽定合同，注意不同合同的協(xié)調(diào)和不同層次計劃之間的協(xié)調(diào)

　　4、 計劃編制后的工作。報主管部門批準(zhǔn)后，要爭取各方面對計劃結(jié)果達(dá)成共識，作為信息提供給相關(guān)利益者，爭取他們的支持，為計劃的實施創(chuàng)造有利條件，為以后階段范圍管理提供框架性指導(dǎo)。