IT管理咨詢是企業(yè)ERP系統(tǒng)選型成功的關鍵

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    我國引入企業(yè)信息化這一概念已經(jīng)有好幾十年了，在各種方式的企業(yè)信息化中，企業(yè)ERP戰(zhàn)略是最常見的，也是最流行的。常常會聽說某某企業(yè)上SCM了，又有企業(yè)上CRM了，又有企業(yè)上HR了。但在過去的幾十年里，有多少企業(yè)真正的步入了ERP呢?又有多少企業(yè)通過實施ERP重組了企業(yè)流程而實現(xiàn)新的發(fā)展呢?其實很少，這當中有很多原因，比如:管理者對ERP沒有真正的理解;員工對ERP的抵制;ERP人才的缺乏;國內的ERP供應商的認識導向問題;國外ERP供應商的本土化問題等等。從我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，erp系統(tǒng)實施能否成功首先看ERP系統(tǒng)選型是否合理，而選型成功的關鍵就在于IT管理咨詢的開展。
    一、IT管理咨詢的發(fā)展
    1.國內管理咨詢的發(fā)展
    我國的管理咨詢業(yè)大概起步于上世紀80年代初，當時正是改革開放的初期，國內的管理咨詢業(yè)是在借鑒日本和歐美國家企業(yè)管理咨詢的理論、/考試大/收集/方法和經(jīng)驗發(fā)展起來的。從最初的官辦咨詢公司如國家財政系統(tǒng)在各地創(chuàng)立了“財務會計咨詢”公司和“會計師事務所”;原國家計劃委員會系統(tǒng)在全國創(chuàng)立了“投資咨詢”和建設“工程咨詢”公司等，到后來民間出現(xiàn)的“點子公司”、“策劃公司”。再到現(xiàn)在的如“漢普管理咨詢”、“博峰營銷”、“漢得信息”、“博通經(jīng)緯”、“遠卓戰(zhàn)略”等大中型管理咨詢公司，不斷的走向成熟。
    2. IT管理咨詢的發(fā)展
    相對于當前蓬勃興起的國內管理咨詢業(yè)，IT管理咨詢還是一個相對新興的事物，它是伴隨著IT業(yè)的興起而產(chǎn)生并發(fā)展起來的。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，IT技術在企業(yè)間得到廣泛應用，傳統(tǒng)的管理咨詢活動就必須添加許多IT技術的內容，這就是我們所說的IT管理咨詢。IT管理咨詢在現(xiàn)實中的應用主要有ERP咨詢、CRM咨詢、OA咨詢,HR咨詢等。
    二、當前ERP實施中的主要問題
    近年來 ，國內的眾多企業(yè)開始或己經(jīng)實施了ERP，但真正成功的案例卻不多，失敗的案例卻占了60%^-70%左右，真是應了聯(lián)想前老總柳傳志的話:“不上ERP等死，上了ERP找死”。其實在國內的ERP實施中，主要存在以下幾個方面的問題:
    1. 在實施前期，缺乏必要的認識。沒有把ERP的引進看作是一項系統(tǒng)工程，而只是把它看作是一項軟硬件工具的引進。在這種情況下，/考試大/收集/企業(yè)對引入ERP沒有作詳細的需求分析和實施計劃，就不可能實現(xiàn)企業(yè)流程的優(yōu)化重組，ERP的功效也就基本上發(fā)揮不出來了。最終造成企業(yè)只是用計算機替代了手工操作，甚至出現(xiàn)新老系統(tǒng)沖突，無法替換使用。
     2.關鍵人員的不重視、不積極參與。首先是企業(yè)的一把手問題，總覺得ERP實施是具體的問題，交給有關部門就可以了。沒有協(xié)調相應的人員、調撥相應的資金，老總自己也不主動參與。然后是各個部門沒有給與應有的重視，沒有具體參與到ERP實施的過程中來。忽視了人本身的作用，也就不可能真正的用“好”ERP.
    3.實施的過程中，缺乏項目監(jiān)理和風險防范意識。有的實施時間過長，沒有充分考慮到實施中可能遇到的難度，既浪費時間又增加風險。有的實施時間過短，沒有準確的體現(xiàn)企業(yè)管理理念，沒有把先進的管理思想帶給企業(yè)。
    4.在實施的各個階段，缺乏自始自終的培訓。更多的企業(yè)都只是希望配備了ERP軟硬件的環(huán)境后，企業(yè)就可以馬上提高效率，縮減成本。沒有對企業(yè)的員工從理念上、業(yè)務上、技術上進行系統(tǒng)的全面的培訓，員工沒有真正的融入到企業(yè)的ERP環(huán)境中。
    三、充分利用IT管理咨詢的優(yōu)勢保證ERP選型的成功
    從上述的問題我們可以看到，多數(shù)的企業(yè)都是在對ERP理念的不懂，對ERP技術的不懂，對ERP的開發(fā)廠商的不了解的情況下，麻木的上ERP項目的。因此，實施失敗的或是沒有達到效果的也就不足為怪了。但在ERP人才缺乏的今天，作為一般的企業(yè)，要想在實施之前，完全的了解它，也不是很切合實際。因而，/考試大/收集/IT管理咨詢就可以起到ERP專家的作用。以專家的身份，作為企業(yè)和ERP供應商之間橋梁，協(xié)助企業(yè)選擇符合其自身發(fā)展需要的ERP，并可以在實施的各個環(huán)節(jié)中做出進一步的咨詢指導，確保ERP實施的成功。
    四、實例
    浙江某機械制造廠是一家有著40多年機械方面研究、設計、制造的中型企業(yè)。公司生產(chǎn)多種不同的機械設備，并都通過了IS09001質量體系認證。但是，作為一個離散型工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)和管理上的特點，決定了它需要一個可以完善控制、掌握生產(chǎn)線上各種信息，并進行各種工藝統(tǒng)計分析，生成相關管理控制報表，以幫助生產(chǎn)規(guī)劃人員及現(xiàn)場控制人員，藉以充分掌握生產(chǎn)進度并進一步提升管理水平和工作效率的ERP系統(tǒng)。因而企業(yè)在IT管理咨詢顧問的協(xié)助下，成立專門的ERP選型小組，成員包括企業(yè)總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、技術業(yè)務主管和IT管理咨詢顧問，先由IT管理咨詢顧問對ERP選型小組成員進行短期的ERP相關知識培訓，然后正式開始企業(yè)ERP選型工作。
    I.對企業(yè)進行需求分析
    本公司是屬于離散型工業(yè)企業(yè)，選型小組在IT管理咨詢顧問的協(xié)助下，總結出公司經(jīng)營中主要有以下幾個特點:①生產(chǎn)計劃的制訂與生產(chǎn)任務的管理任務繁重。②部門之間溝通不暢，無法及時了解生產(chǎn)、庫存等情況。③工藝流程簡單明了，工藝路線靈活，制造資源協(xié)調困難。④自動化水平相對較低。因此，小組最終明確需要一個制造管理模塊的功能強大的ERP系統(tǒng)。
     2.廣泛的市場調查，進行初次篩選
    在詳細需求分析的基礎上，選型小組在IT管理咨詢顧問的指導下開始廣泛的市場調查，通過專業(yè)雜志、企業(yè)宣傳資料、企業(yè)網(wǎng)站等尋找到基本滿足需求的ERP供應商。通過初次篩選，小組確定了6個具體洽談的ERP廠商，包括有國際知名的供應商SAP, ORACLE，國內知名的供應商和佳、/考試大/收集/用友、金蝶、神州數(shù)碼、速達軟件。
    3.收集更多的信息，利用一些評價標準對其做出詳細評價通過初次篩選后，利用IT管理咨詢顧問的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技術，對6個具體洽談的ERP廠商通過拜訪、調研、互動討論等方式獲取更多的參考信息。并利用以下主要標準較全面的評價各個ERP系統(tǒng)。
    4.客戶化的演示、分析，再次篩選
    在供應商進行更深入的接觸，要求他們提供完全客戶化的產(chǎn)品給企業(yè)，并做出詳細的產(chǎn)品演示，從中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的功能性能上的符合程度和適應性。最終選定用友、和佳兩個供應商。因為它們在功能性能上都能滿足企業(yè)的要求，又是國內知名企業(yè)，本地化程度比較好，價格也比較合理，完全在IT管理咨詢顧問和企業(yè)的預料之中。
    5.最終談判、簽約
    ERP選型小組與用友、和佳兩個供應商進行最后的談判，包括價格、服務、培訓等，最后提交公司總經(jīng)理，決策，與其中一家公司簽約。
    公司最終與2004年3月與其中一家供應商簽約，并在IT管理咨詢顧問和ERP實施人員的協(xié)作下，/考試大/收集/成功的實施了本項ERP項目并且初見成效。企業(yè)的制造管理能力得到加強，工作效率提高。企業(yè)降低了成本20%-30 ，利潤也有較大提升。
    IT管理咨詢作為一種新興的咨詢中介，特別是在ERP人才緊缺的今天，介入ERP的選型乃至實施的過程中是一種非常好的辦法。它作為一個相對獨立的第三方，能夠根據(jù)用戶的需求，利用其獨有的眼光從市場中選出與其相適應的產(chǎn)品，為企業(yè)成功實施ERP奠定了良好的基礎，因此，企業(yè)ERP選型成功的關鍵就是要有這種既懂理論又有實踐的IT管理咨詢人才。IT管理咨詢的發(fā)展必將不斷推動企業(yè)ERP選型的順利開展。