如何跨越知識(shí)鴻溝——知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)方法·上（AMT研究院 徐嵩泉）

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當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，信息與知識(shí)已經(jīng)成為決定企業(yè)命運(yùn)的首要因素，知識(shí)管理成為企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)源。在最近一項(xiàng)面向全球500強(qiáng)CEO的調(diào)查顯示，CEO們認(rèn)為影響到企業(yè)未來(lái)趨勢(shì)的因素中，第一是全球化，第二就是知識(shí)管理。

那么，究竟什么是知識(shí)管理？即使在知識(shí)管理盛行一時(shí)的美國(guó)，它的定義也是莫衷一是。我們從流行的觀點(diǎn)來(lái)看，知識(shí)管理就是通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的客戶(hù)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)知識(shí)以及組織內(nèi)部知識(shí)等各種有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的信息，進(jìn)行系統(tǒng)地管理，將員工腦子里的無(wú)形知識(shí)轉(zhuǎn)變成有形知識(shí)，隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，口頭經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為書(shū)面知識(shí)，經(jīng)過(guò)知識(shí)的共享、整理、傳播和復(fù)用使企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，需要恰當(dāng)知識(shí)的員工能夠及時(shí)獲得它們，從而為企業(yè)提高工作效率和創(chuàng)新能力，創(chuàng)造利潤(rùn)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。

 知識(shí)管理是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在高度信息化基礎(chǔ)上，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐過(guò)程中產(chǎn)生的創(chuàng)新性企業(yè)管理思想。它以知識(shí)為核心，以知識(shí)共享為基礎(chǔ)。可以說(shuō)，知識(shí)共享是企業(yè)知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)和最核心的內(nèi)容。企業(yè)要實(shí)施有效的知識(shí)管理，不僅要具備必要的硬件設(shè)施和軟件系統(tǒng)，還要求企業(yè)將企業(yè)知識(shí)的培育和管理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化。這種新型的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工與他人分享自己擁有的知識(shí)，并促使員工將知識(shí)轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。 

盡管，知識(shí)管理風(fēng)靡一時(shí)，而且據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)的企業(yè)中已有70%實(shí)施了知識(shí)管理。但現(xiàn)實(shí)卻是，知識(shí)管理的推行還很不如人意。去年美國(guó)企業(yè)花了45億美元在各種宣稱(chēng)能促進(jìn)員工分享信息的軟件與其他技術(shù)上，但卻收效甚微。特別是對(duì)于引進(jìn)知識(shí)管理概念時(shí)間還很短，管理理論和信息化水平還不高的中國(guó)來(lái)說(shuō)，實(shí)施難度就更大了。

 知識(shí)管理難在哪里 

許多企業(yè)以為建立了“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫(kù)、知識(shí)庫(kù)，知識(shí)管理就大功告成了。實(shí)際上，遠(yuǎn)非如此，知識(shí)管理成敗與否的關(guān)鍵還在于“人”。要員工把知識(shí)、問(wèn)題無(wú)私公開(kāi)出來(lái)談何容易，人畢竟是有私心的。究竟是什么原因使知識(shí)管理推行如此困難呢？筆者認(rèn)為，主要有這些方面： 

1、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀念上的誤區(qū)

人們往往具有者從眾心理，企業(yè)中的員工也不例外。當(dāng)看到大多數(shù)人都很少共享知識(shí)，員工個(gè)體也會(huì)將自己知識(shí)保護(hù)起來(lái)。中國(guó)自古以來(lái)，就有“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的俗語(yǔ)和“留一手”的傳統(tǒng)。但是，在當(dāng)今知識(shí)決定生產(chǎn)力的時(shí)代，如果大家都為了自己的一點(diǎn)“小利益”，保衛(wèi)著自己的那一點(diǎn)根本算不上知識(shí)的“小竅門(mén)”，那么，個(gè)體的“理性”就會(huì)導(dǎo)致整體的“非理性”，從而掉進(jìn)“利益”的陷阱，最終失去整體效率。正是由于人們對(duì)于知識(shí)共享的這種自然抵制的存在，要實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，我們必須營(yíng)造一種有利于知識(shí)共享的企業(yè)文化。 

2、缺乏有效的機(jī)制或方法

許多企業(yè)的激勵(lì)制度仍然以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主，這樣的制度確實(shí)在很大程度上提高了員工的工作效率與工作積極性，但同時(shí)也導(dǎo)致員工出于保持自己對(duì)公司更有“存在價(jià)值”的動(dòng)機(jī)，而傾向于保護(hù)自己的知識(shí)。如果企業(yè)推行發(fā)布式的知識(shí)共享管理，試想有誰(shuí)會(huì)主動(dòng)“交待”自己的知識(shí)，把它文檔化呢？他們會(huì)選擇性地釋放知識(shí)，而這正是知識(shí)共享的重要障礙。

 3、落后的信息技術(shù)水平

盡管企業(yè)的信息化發(fā)展迅猛，但是不得不承認(rèn)國(guó)內(nèi)的企業(yè)在信息技術(shù)水平上，總體還很落后?；ゲ患嫒莸挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)，缺乏培訓(xùn)的員工，混亂而缺乏效率的流程，都使得信息化應(yīng)用得不到充分發(fā)展和利用。而在信息爆炸的時(shí)代，手工化的知識(shí)處理越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代化的管理，信息技術(shù)水平成為推進(jìn)知識(shí)管理的后臺(tái)保證。 

4、高昂的管理費(fèi)用

知識(shí)作為一種資產(chǎn)，對(duì)它的有效管理還需要其他資產(chǎn)和管理活動(dòng)的投入。其中包括：（1）知識(shí)獲取，如建立文檔并將其存入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；（2）通過(guò)編輯、包裝、整理文件增加知識(shí)價(jià)值；（3）加強(qiáng)知識(shí)分類(lèi)法并將新的有用的知識(shí)分類(lèi)；（4）發(fā)展信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施以及知識(shí)分配的實(shí)際應(yīng)用；（5）對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)生產(chǎn)、分配以及應(yīng)用方面的教育。對(duì)于剛剛起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些投入確實(shí)是一筆不小的負(fù)擔(dān)。所以筆者認(rèn)為，知識(shí)管理要取得成功，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)有一定的規(guī)模和數(shù)據(jù)積累，這樣知識(shí)管理才有用武之地。 

5、缺乏與具體業(yè)務(wù)的聯(lián)系

知識(shí)管理的另一個(gè)誤區(qū)就是與實(shí)際相脫離。如果為了建立知識(shí)管理而設(shè)立“知識(shí)庫(kù)”，所謂的“知識(shí)庫(kù)”就可能會(huì)演變成為脫離實(shí)際的“垃圾庫(kù)”，員工也就會(huì)失去知識(shí)共享的最根本動(dòng)力。

中國(guó)惠普的知識(shí)管理隨其CKO的離職而偃旗息鼓就是一個(gè)例證。知識(shí)管理專(zhuān)家鄧文彪博士一針見(jiàn)血地指出，中國(guó)惠普的知識(shí)管理過(guò)多地從愿望，而不是從解決實(shí)際工作問(wèn)題的需求出發(fā)……這正是在中國(guó)惠普在合并后，知識(shí)管理無(wú)法繼續(xù)實(shí)施的主要原因之一。與惠普中國(guó)不同的是，惠普總部所推行的知識(shí)管理成功的關(guān)鍵就在于注重與具體業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，包括：基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫(kù)的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專(zhuān)家地圖網(wǎng)絡(luò)的專(zhuān)家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；基于自動(dòng)化用戶(hù)咨詢(xún)的交易服務(wù)知識(shí)管理；以及通過(guò)科研記錄本和產(chǎn)品定義手冊(cè)等非IT手段來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理。知識(shí)管理最終的目的是服務(wù)員工，只有幫助他們解決問(wèn)題，才能激發(fā)起他們對(duì)知識(shí)自發(fā)的熱情。 

用“中介模式”突破知識(shí)鴻溝

許多企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理，采用的是一種“發(fā)布模式”，這種模式的典型流程就是，由某一個(gè)人負(fù)責(zé)向員工搜集信息，加以組織后，再宣傳這些信息的可用性，然后就坐視后續(xù)發(fā)展。但是一方面由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，員工可能會(huì)迅速創(chuàng)造大量的信息，想要每天都能充分掌握這些信息是不太可能的。另一方面，正如我們前面所提到的，員工都有控制信息的欲望，就算是最有組織的努力，也只不過(guò)能搜集到員工知識(shí)的一小部分，而且等收集到這些知識(shí)的時(shí)候，往往已經(jīng)過(guò)時(shí)了。另外，冷冰冰的電腦文字也影響到人與人之間的溝通，使人們之間的交往缺乏人性化的東西。

事實(shí)證明，即使我們?cè)O(shè)計(jì)再完美的“發(fā)布模式”，也很難把員工的寶貴知識(shí)挖掘出來(lái)。既然，員工們都對(duì)知識(shí)有強(qiáng)烈的控制欲望，那么我們換一個(gè)角度來(lái)思考問(wèn)題，與其向員工“索取”知識(shí)，不如讓其由員工自己控制，而讓人們了解那些員工擁有哪些知識(shí)，從而去創(chuàng)造分享機(jī)會(huì)，變“知識(shí)發(fā)布”為“知識(shí)中介”。

通過(guò)“中介模式”，企業(yè)就可以形成真正的知識(shí)專(zhuān)家地圖。“發(fā)布模式”是以假設(shè)人們會(huì)自愿平等地分享自己最寶貴的知識(shí)為前提，而不圖任何對(duì)等的“交換條件”。事實(shí)上，員工在說(shuō)自己知道什么資訊時(shí)，要看對(duì)方是誰(shuí)，誰(shuí)在接受幫助？這對(duì)于溝通的一方來(lái)說(shuō)，還是很重要的。否則，人們會(huì)傾向于保護(hù)自己的知識(shí)信息，或是選擇性地釋放信息，這種囤積知識(shí)的傾向，將成為知識(shí)共享文化的核心障礙。而“中介模式”是利用雙方都具備有利可圖、彼此分享的欲望——特別是當(dāng)他們分享知識(shí)時(shí)，能讓他們看起來(lái)對(duì)公司好像更有價(jià)值?！爸薪槟Ｊ健钡奶魬?zhàn)在于如何聯(lián)絡(luò)應(yīng)該聯(lián)絡(luò)的人，現(xiàn)代的信息技術(shù)已經(jīng)讓這些都成為可能。

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未完待續(xù)

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