優(yōu)化運(yùn)輸管理的七種武器

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運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無(wú)數(shù)個(gè)經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象：一些非常牛的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)，大多采取了一般看來(lái)是錯(cuò)誤的策略(不是學(xué)習(xí)案例做出的策略)，如愛(ài)淘城和環(huán)球易購(gòu)，他們的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的確很優(yōu)秀，但是他們 運(yùn)輸管理系統(tǒng)策略幾乎很難被移植。

所以，一味地去借鑒別人的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)，不如安下心來(lái)專注研究自己的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)。為什么呢？原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣，每個(gè)都有自己的特點(diǎn)， 運(yùn)輸管理系統(tǒng)既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。

比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)A方面強(qiáng)，B方面弱,它所采用的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)A方面弱，B方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件，對(duì)你來(lái)說(shuō)，植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱耍艣Q定了你的企業(yè)的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因?yàn)檫@個(gè)不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不可取代性。這才是核心，才是根本。

下面簡(jiǎn)單的介紹幾個(gè)“應(yīng)用 運(yùn)輸管理系統(tǒng)不同方法的案例”：

(1)豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋(píng)果等公司的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理都從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施的；

(2)殼牌石油通過(guò)IBM的LotusNotes開(kāi)發(fā)了SIMON(庫(kù)存管理秩序網(wǎng))的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)；

(3)利豐的 運(yùn)輸管理系統(tǒng)優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作，是基于整合供應(yīng)商的角度；

(4)HP打印機(jī)和豐田是通過(guò)麥肯錫咨詢?cè)诘乩砩现匦乱?guī)劃企業(yè)的供銷(xiāo)廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本，是基于地理位置的選擇。

(5)寶潔是通過(guò)寶供物流，采用分類的方法，與 運(yùn)輸管理系統(tǒng)運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并采取有針對(duì)性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化 運(yùn)輸管理系統(tǒng)，是基于分類的細(xì)化。

運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理提出的時(shí)代背景

1.全球一體化

縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來(lái)越高，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能在日本，而原材料的采購(gòu)可能在中國(guó)大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺(tái)灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國(guó)大陸組裝，最后銷(xiāo)往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)之前，相當(dāng)多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個(gè) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)在面對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)中必然會(huì)被放大，從而嚴(yán)重影響整個(gè) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來(lái)，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來(lái)越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來(lái)了某些產(chǎn)品(如電子類產(chǎn)品)的不斷更新升級(jí)。縮短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對(duì) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。

2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展

仔細(xì)觀察20世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來(lái)了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級(jí)的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70年代IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當(dāng)IBM意識(shí)到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機(jī)不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺(tái)上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。

另一個(gè)例子發(fā)生在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車(chē)零部件供應(yīng)商脫離了整車(chē)生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個(gè)世界范圍內(nèi)緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識(shí)到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的源頭到產(chǎn)品分銷(xiāo)的所有環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢(shì)地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)能力。而現(xiàn)代 運(yùn)輸管理系統(tǒng)則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢(shì)能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。

3.企業(yè)X再造

回顧11年前，美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默(Hammer)和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯·錢(qián)皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書(shū)一針見(jiàn)血地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端——部門(mén)條塊分割和森嚴(yán)的等級(jí)制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門(mén)界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的最大變革就是共享。人們認(rèn)識(shí)到部門(mén)間的界限是由于知識(shí)和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來(lái)的權(quán)利的壟斷所造成的，而計(jì)算機(jī)技術(shù)通過(guò)信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運(yùn)作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，由于沒(méi)有意識(shí)到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會(huì)有意識(shí)地提到BPR，這就是觀念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對(duì)全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到自身處在 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對(duì)方帶來(lái)源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢(qián)皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過(guò)程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現(xiàn)這種觀念而進(jìn)行的一次實(shí)踐。

從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來(lái)和趨勢(shì)，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前SCM在實(shí)踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實(shí)施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢(shì)。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實(shí)施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實(shí)施的一般步驟。 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理中的關(guān)鍵問(wèn)題

事實(shí)上， 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。只有這樣，才能做到既見(jiàn)“樹(shù)木”，又見(jiàn)“森林”，避免陷入“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”或“只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹(shù)木”的尷尬境況。

具體地說(shuō)，在實(shí)施 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題主要有如下一些：

1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)

配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。

2、配送戰(zhàn)略問(wèn)題

在 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？哪種戰(zhàn)略更適合 運(yùn)輸管理系統(tǒng)中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)呢？

所謂直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略就是指在這個(gè)戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)貨物，中央倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)供應(yīng)過(guò)程的調(diào)節(jié)者和來(lái)自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫(kù)存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉(cāng)庫(kù)中保留有庫(kù)存。直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，則相對(duì)較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運(yùn)往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。

3、 運(yùn)輸管理系統(tǒng)集成與戰(zhàn)略伙伴

由于 運(yùn)輸管理系統(tǒng)本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對(duì) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。但實(shí)踐表明，對(duì) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計(jì)劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問(wèn)題。

4、庫(kù)存控制問(wèn)題

庫(kù)存控制問(wèn)題包括：一個(gè)終端渠道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫(kù)存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測(cè)值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購(gòu)一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫(kù)存訂購(gòu)和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。

5、產(chǎn)品設(shè)計(jì)

眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來(lái)減少物流成本或縮短 運(yùn)輸管理系統(tǒng)的周期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì) 運(yùn)輸管理系統(tǒng)應(yīng)該做什么樣的修改等這些問(wèn)題就非常重要。

6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)

信息技術(shù)是促成有效 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理的關(guān)鍵因素。 運(yùn)輸管理系統(tǒng)管理的基本問(wèn)題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具？

7、顧客價(jià)值的衡量

顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)衡量的。最近幾年來(lái)這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。

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