一汽集團：信息化建設(shè)需要內(nèi)外兼修

零部件生產(chǎn)是整車生產(chǎn)的基礎(chǔ)。沒有強大的零部件工業(yè)作為支撐，汽車工業(yè)必然是脆弱的。汽車的生產(chǎn)制造涉及到零部件、總成、整車等上百家甚至上千家生產(chǎn)制造廠家，倘若整車制造企業(yè)與零部件生產(chǎn)企業(yè)之間沒有一個科學(xué)的專業(yè)化分工與協(xié)作的體系，沒有一個有效的競爭與合作的協(xié)調(diào)機制，必然對汽車工業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生很大影響。目前，零部件企業(yè)的信息化建設(shè)水平落后于整車廠，零部件企業(yè)的信息化建設(shè)水平參差不齊，也給整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來了一定的阻力。

整車廠總體信息化水平居行業(yè)領(lǐng)先水平，特別是研發(fā)中心，乘用車企業(yè)和部分商用車企業(yè)。以一汽集團為例，一汽集團技術(shù)中心、一汽轎車股份有限公司、一汽大眾汽車有限公司、一汽解放汽車有限公司的信息化水平較高。全面完成了涵蓋企業(yè)核心價值鏈的信息化建設(shè)，包括研發(fā)、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、財務(wù)、成本、客戶關(guān)系等。

零部件企業(yè)信息化水平較整車企業(yè)相對落后，具體表現(xiàn)為研發(fā)和生產(chǎn)運營相關(guān)系統(tǒng)的覆蓋率相對較低，客戶關(guān)系管理基本未提到建設(shè)規(guī)劃中。主要原因是企業(yè)規(guī)模相對較小，信息化投入相對不足。但隨著整車廠日益嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，零部件廠也在不斷提升設(shè)計能力和管理水平。

在供應(yīng)鏈協(xié)同上，一汽集團借助推行TS16949技術(shù)規(guī)范和TPS管理模式，已經(jīng)構(gòu)成了以整車廠為中心的供應(yīng)鏈體系。對零部件供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)，主要以TS16949技術(shù)規(guī)范為指導(dǎo)，以企業(yè)對產(chǎn)品的技術(shù)要求，供應(yīng)要求為依據(jù)進行考核。

日益激烈的市場競爭，迫使整車廠從采購單個零部件到采購整個系統(tǒng)。整車廠通過系統(tǒng)配套，將新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計部分轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，而把精力集中在研發(fā)核心技術(shù)和關(guān)鍵總成上。在越來越復(fù)雜的市場競爭壓力下，新車型推出的周期越來越短，速度越來越快，整車廠要求更多的零部件配套企業(yè)參與到整車研發(fā)中來。過去，當(dāng)整車企業(yè)完成新車型設(shè)計后，零部件企業(yè)只需照圖生產(chǎn)制造，很少有機會參與整車廠的研究與開發(fā)。而這種單向，被動型技術(shù)流動不僅妨礙了零部件企業(yè)的技術(shù)進步，而且也限制了汽車新車型的開發(fā)。

讓零部件供應(yīng)商盡早的參與到產(chǎn)品研發(fā)過程中，縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期、生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和問題改進周期。一汽集團與零部件供應(yīng)商之間，在協(xié)同研發(fā)方面，主要以整車廠的研發(fā)平臺為協(xié)同研發(fā)的基礎(chǔ)。整車廠在相應(yīng)節(jié)點會將開發(fā)技術(shù)、技術(shù)要求、圖紙等信息發(fā)給零部件廠。零部件廠按照整車廠的設(shè)計要求交付。在協(xié)同制造方面，主要以系統(tǒng)或者系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實行拉式生產(chǎn)。即整車廠每月、每周甚至每天，將要貨計劃發(fā)給零部件廠，零部件廠按時(JIT)或者按順序(JIS)供貨。

長期以來，一汽集團一直堅持集團公司統(tǒng)一規(guī)劃、部署，并以啟明信息為主要支撐，輔以咨詢公司的咨詢服務(wù)的原則開展信息化建設(shè)。在管理上，采取了集團公司管理部和分子公司管理部分級管理的模式。集團公司管理部負(fù)責(zé)集團信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，分子公司管理部負(fù)責(zé)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)規(guī)劃和執(zhí)行。在資金上，集團投入重大的具有全局性的項目，子公司投入具有本部特色的管理項目和日常運行維護費用。在運作上，以啟明信息技術(shù)股份有限公司為主要的產(chǎn)品、技術(shù)、實施和服務(wù)依托，以國際知名IT企業(yè)為咨詢機構(gòu)的運作模式。

一汽集團經(jīng)過近十年的信息化建設(shè)，信息系統(tǒng)呈現(xiàn)出“三個層次、一個體系”的典型形態(tài)。三個層次，即決策支持層、集團管控層和生產(chǎn)經(jīng)營層;一個體系，即產(chǎn)品研發(fā)體系。在這“三個層次、一個體系”中，全面完成了生產(chǎn)經(jīng)營層和產(chǎn)品研發(fā)體系的信息化建設(shè);重點完成了集團管控層的財務(wù)管控和采購管控的信息化建設(shè);初步完成了以銷售指標(biāo)的KP分析為代表的決策支持層建設(shè)。

具體而言，一汽集團的研發(fā)體系重點支撐自主品牌產(chǎn)品的研發(fā)，即以一汽集團技術(shù)中心為研發(fā)主體，以供應(yīng)商為協(xié)同設(shè)計單位，并以各整車企業(yè)的產(chǎn)品，技術(shù)部門為依托向生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸。目前已經(jīng)納入該研發(fā)體系的企業(yè)有：一汽集團技術(shù)中心、一汽轎車股份有限公司，一汽解放汽車有限公司、吉林汽車有限公司、一汽客車有限公司等企業(yè)。除以上整車企業(yè)以外，天津一汽夏利汽車股份有限公司，一汽鑄造有限公司，一汽富維汽車零部件股份有限公司等十余家企業(yè)也建立起產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)(PDM)和工藝管理系統(tǒng)(CAPP)以支撐企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理。

其中，PDM系統(tǒng)包括產(chǎn)品開發(fā)過程文檔管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、產(chǎn)品配置器(可配置BOM管理)、CAD設(shè)計數(shù)據(jù)集成、零部件分類體系與重用管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)變更管理和產(chǎn)品開發(fā)等。CAPP系統(tǒng)包括工藝資源管理、工藝路線管理、工藝規(guī)程管理、工藝匯總管理和工藝變更管理。一汽集團通過產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)和工藝管理系統(tǒng)的實施應(yīng)用在支持企業(yè)自身業(yè)務(wù)的同時，建立起協(xié)同研發(fā)環(huán)境;業(yè)務(wù)間協(xié)同：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部設(shè)計與工藝、工藝與生產(chǎn)間的協(xié)同。企業(yè)間協(xié)同：實現(xiàn)主機廠與配套廠間的設(shè)計協(xié)同、設(shè)計企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)間的協(xié)同。

另外，在生產(chǎn)經(jīng)營層，以一汽集團的分子公司特別是整車企業(yè)為建設(shè)主體，包括自主品牌，德系、日系和美系。不同系別的整車企業(yè)由于其管理背景不同，在信息化建設(shè)的過程中采取了不同建設(shè)策略。除美系企業(yè)成立較晚以外，全部車系均已建立起較為完善的信息系統(tǒng)，包括企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)(電商 erp系統(tǒng))、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、物流倉儲系統(tǒng)(LMS/WMS)和全面系統(tǒng)(TDS)。

電商erp的建立，把分散在各個子系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)及信息進行整合，與研發(fā)體系進行了集成，建立起統(tǒng)一的集成化信息平臺，統(tǒng)一了編碼體系，優(yōu)化并固化了業(yè)務(wù)流程，大大減少了孤島信息。通過實施電商erp使一汽集團的管理水平更上了一個層次，推進了管理創(chuàng)新，拉動了公司內(nèi)各體系能力的建設(shè)，不僅減少了生產(chǎn)消耗和資金占用，而且提高了生產(chǎn)率和準(zhǔn)確性，特別是公司對自己的經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)能及時控制和心中有數(shù)，為后續(xù)優(yōu)化、提升、發(fā)展提供可靠的信息來源。

責(zé)編：羅信

發(fā)布：2007-03-23 14:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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