培訓(xùn)管理軟件
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提高培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率三步曲
很多企業(yè)都存在培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓(xùn)信心不足，培訓(xùn)部門的經(jīng)費(fèi)經(jīng)常被削減。要提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化率要從以下幾個(gè)方面入手：
第一、選擇正確的培訓(xùn)模式，使培訓(xùn)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)之間有密切的聯(lián)系。
第二、完善培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。
第三、營造良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。
選擇正確的培訓(xùn)模式
培訓(xùn)模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一、傳統(tǒng)培訓(xùn)大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓(xùn)工作者扮演的是組織者的角色，員工更多的是被動(dòng)接受培訓(xùn)，這導(dǎo)致培訓(xùn)知識(shí)與實(shí)際運(yùn)用相互割裂。同時(shí)，這種培訓(xùn)模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二、現(xiàn)代培訓(xùn)模式主要是為員工搭建一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，以學(xué)員為主，強(qiáng)調(diào)自主學(xué)習(xí)。主管所承擔(dān)的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學(xué)習(xí)的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)不吻合，員工會(huì)覺得培訓(xùn)沒有用，自然也不會(huì)去推動(dòng)，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)短路，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)踐之間不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓(xùn)從業(yè)者在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)要密切關(guān)注以下幾點(diǎn)：
一、培訓(xùn)是否支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；
二、培訓(xùn)與企業(yè)的階段目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)是否吻合；
三、是否確切了解各個(gè)部門員工的需求；
四、對公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標(biāo)是“回歸原點(diǎn)”，即對所有的部門與流程做一個(gè)回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)就配合“回歸原點(diǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施，培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)了“蝴蝶”和“功夫”兩個(gè)針對不同成員的培訓(xùn)項(xiàng)目。“蝴蝶”項(xiàng)目針對銷售人員，“功夫”項(xiàng)目針對一線主管?；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項(xiàng)目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個(gè)過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項(xiàng)目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢，因此，在實(shí)施“蝴蝶”項(xiàng)目前，將銷售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團(tuán)隊(duì)對他的評估找出標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應(yīng)該參加培訓(xùn)、哪些應(yīng)該加強(qiáng)知識(shí)在工作中的運(yùn)用。
除了戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的項(xiàng)目規(guī)劃也非常重要?；菔显?006年有一個(gè)區(qū)域拓展項(xiàng)目，要拓展以前沒有涉及的領(lǐng)域。針對這個(gè)項(xiàng)目，公司招聘了大量的人員，為了保證這些人員在短期內(nèi)適應(yīng)這個(gè)行業(yè)，快速產(chǎn)生績效，培訓(xùn)部門為這個(gè)項(xiàng)目量身定做了“極易快速啟動(dòng)班”。新員工進(jìn)入公司先上為期4天的啟動(dòng)班，了解公司、產(chǎn)品、相關(guān)流程以及必備技能等情況；第二個(gè)星期，開始在工作中運(yùn)用這些知識(shí)；第三個(gè)月，新員工重新回到啟動(dòng)班進(jìn)行為期12天的第二階段培訓(xùn)。如此循環(huán)，整個(gè)培訓(xùn)一直持續(xù)6個(gè)月。這個(gè)培訓(xùn)的針對性非常強(qiáng)，因此效果也非常好，新員工能在很短的時(shí)間適應(yīng)公司，有效開展工作。這是培訓(xùn)對于項(xiàng)目目標(biāo)的支持。
營造積極的培訓(xùn)文化企業(yè)培訓(xùn)成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個(gè)原因是缺乏良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓(xùn)組織者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。很多企業(yè)在培訓(xùn)前會(huì)發(fā)布一個(gè)通知：某某時(shí)間在某某地點(diǎn)舉辦某某內(nèi)容的培訓(xùn)，請大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會(huì)讓員工覺得參加培訓(xùn)是被動(dòng)的，對自己沒有任何價(jià)值，就不會(huì)認(rèn)真接受、積極應(yīng)用?；菔弦恢睆?qiáng)調(diào)培訓(xùn)與員工發(fā)展的密切關(guān)系關(guān)?；菔嫌幸粋€(gè)為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個(gè)部門的主管都會(huì)到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓(xùn)的重視。
惠氏用很多方式去營造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個(gè)學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個(gè)月后，我們會(huì)將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時(shí)，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行內(nèi)部強(qiáng)化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習(xí)慣需要時(shí)間，員工在應(yīng)用新知識(shí)的過程中會(huì)遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時(shí)一味給予懲罰，反而會(huì)讓他回到老路，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有效果。所以，在應(yīng)用的過程中要允許出現(xiàn)錯(cuò)誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是關(guān)鍵
在培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行非常重要?；菔显谶@個(gè)方面做了許多有效的嘗試：
第一、針對不同的人員提供不同的培訓(xùn)、搭建不同的課程體系。這是培訓(xùn)設(shè)計(jì)中的第一步。
第二、在課程設(shè)計(jì)中，設(shè)置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關(guān)，所有相關(guān)人員必須參加。必修課程是這個(gè)崗位必須學(xué)習(xí)的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時(shí)間，這三年中的不同階段就要參加不同的課程。選修課是與個(gè)人發(fā)展、管理技巧相關(guān)的一些課程，也可以是學(xué)員將來有興趣發(fā)展的方向?；菔弦?guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓(xùn)時(shí)間是50個(gè)小時(shí)。
第三、制定科學(xué)的培訓(xùn)流程。在惠氏的培訓(xùn)流程中，除了課程培訓(xùn)，還有課前培訓(xùn)以及課后培訓(xùn)。培訓(xùn)前的培訓(xùn)通常讓員工了解將要參加的培訓(xùn)是什么、包括哪些要點(diǎn)、事先要進(jìn)行哪些分析等，培訓(xùn)部會(huì)通過E-mail、在線考試、手機(jī)短信等方式來進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束之后，我們會(huì)做課后的訓(xùn)練，通過短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進(jìn)行考核。在培訓(xùn)流程中，建立嚴(yán)格的反饋機(jī)制也是必不可少?；菔嫌幸粋€(gè)主管輔導(dǎo)手冊，主管要為每位員工做培訓(xùn)計(jì)劃，并且讓員工以及上一級(jí)主管簽字，然后主管要詳細(xì)記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報(bào)告、隨訪的分?jǐn)?shù)及評估的相關(guān)指標(biāo)，體現(xiàn)了員工接受了培訓(xùn)之后的成長過程。這個(gè)手冊主管都是隨身攜帶，隨時(shí)可以翻閱，隨時(shí)接受上一級(jí)主管的檢查。
培訓(xùn)轉(zhuǎn)化要有系統(tǒng)思考我們在員工培訓(xùn)的過程中堅(jiān)持著以下幾個(gè)原則：
第一、所有的員工都知道，他有一個(gè)“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是他和主管共同制訂的。
第二、這個(gè)發(fā)展計(jì)劃主要是在工作中完成，課堂培訓(xùn)只是其中的一部分。
第三、發(fā)展不僅是公司的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也和每個(gè)員工的發(fā)展目標(biāo)相匹配。在整個(gè)過程中，培訓(xùn)部門用各式各樣的方式讓主管作為員工主要的指導(dǎo)者和反饋者幫助他成長。
培訓(xùn)工作者要提高培訓(xùn)在企業(yè)中的轉(zhuǎn)化率，必須具備系統(tǒng)性的思考：
一、培訓(xùn)要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相結(jié)合，才能改善績效，提高競爭力。
二、培訓(xùn)必須與人力資源的各個(gè)模塊相結(jié)合，如果員工的培訓(xùn)與獎(jiǎng)金不掛鉤，與職位不符合，依然會(huì)碰到很大的阻力。所以，惠氏開展了“職業(yè)發(fā)展階梯”的項(xiàng)目，所有惠氏的員工都能看到自己的崗位可以融入哪個(gè)地方、優(yōu)勢是什么以及哪些可以提供更多的幫助。培訓(xùn)部門有一個(gè)“引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的通行證”，所有人員的培訓(xùn)記錄都在，HR部門會(huì)參考這個(gè)通行證來進(jìn)行職位的調(diào)整。
三、要充分平衡培訓(xùn)的資源，保持培訓(xùn)的持續(xù)性。作為培訓(xùn)管理者要全面搭建學(xué)習(xí)的平臺(tái)，進(jìn)行有效的管理，才能將培訓(xùn)很好地運(yùn)作下去。同時(shí)，要將培訓(xùn)作為企業(yè)的制度來進(jìn)行運(yùn)作。
來源：HR管理世界
第一、選擇正確的培訓(xùn)模式，使培訓(xùn)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)之間有密切的聯(lián)系。
第二、完善培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。
第三、營造良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。
選擇正確的培訓(xùn)模式
培訓(xùn)模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一、傳統(tǒng)培訓(xùn)大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓(xùn)工作者扮演的是組織者的角色，員工更多的是被動(dòng)接受培訓(xùn)，這導(dǎo)致培訓(xùn)知識(shí)與實(shí)際運(yùn)用相互割裂。同時(shí)，這種培訓(xùn)模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二、現(xiàn)代培訓(xùn)模式主要是為員工搭建一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，以學(xué)員為主，強(qiáng)調(diào)自主學(xué)習(xí)。主管所承擔(dān)的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學(xué)習(xí)的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)不吻合，員工會(huì)覺得培訓(xùn)沒有用，自然也不會(huì)去推動(dòng)，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)短路，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)踐之間不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓(xùn)從業(yè)者在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)要密切關(guān)注以下幾點(diǎn)：
一、培訓(xùn)是否支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；
二、培訓(xùn)與企業(yè)的階段目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)是否吻合；
三、是否確切了解各個(gè)部門員工的需求；
四、對公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標(biāo)是“回歸原點(diǎn)”，即對所有的部門與流程做一個(gè)回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)就配合“回歸原點(diǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施，培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)了“蝴蝶”和“功夫”兩個(gè)針對不同成員的培訓(xùn)項(xiàng)目。“蝴蝶”項(xiàng)目針對銷售人員，“功夫”項(xiàng)目針對一線主管?；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項(xiàng)目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個(gè)過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項(xiàng)目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢，因此，在實(shí)施“蝴蝶”項(xiàng)目前，將銷售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團(tuán)隊(duì)對他的評估找出標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應(yīng)該參加培訓(xùn)、哪些應(yīng)該加強(qiáng)知識(shí)在工作中的運(yùn)用。
除了戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的項(xiàng)目規(guī)劃也非常重要?；菔显?006年有一個(gè)區(qū)域拓展項(xiàng)目，要拓展以前沒有涉及的領(lǐng)域。針對這個(gè)項(xiàng)目，公司招聘了大量的人員，為了保證這些人員在短期內(nèi)適應(yīng)這個(gè)行業(yè)，快速產(chǎn)生績效，培訓(xùn)部門為這個(gè)項(xiàng)目量身定做了“極易快速啟動(dòng)班”。新員工進(jìn)入公司先上為期4天的啟動(dòng)班，了解公司、產(chǎn)品、相關(guān)流程以及必備技能等情況；第二個(gè)星期，開始在工作中運(yùn)用這些知識(shí)；第三個(gè)月，新員工重新回到啟動(dòng)班進(jìn)行為期12天的第二階段培訓(xùn)。如此循環(huán)，整個(gè)培訓(xùn)一直持續(xù)6個(gè)月。這個(gè)培訓(xùn)的針對性非常強(qiáng)，因此效果也非常好，新員工能在很短的時(shí)間適應(yīng)公司，有效開展工作。這是培訓(xùn)對于項(xiàng)目目標(biāo)的支持。
營造積極的培訓(xùn)文化企業(yè)培訓(xùn)成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個(gè)原因是缺乏良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓(xùn)組織者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。很多企業(yè)在培訓(xùn)前會(huì)發(fā)布一個(gè)通知：某某時(shí)間在某某地點(diǎn)舉辦某某內(nèi)容的培訓(xùn)，請大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會(huì)讓員工覺得參加培訓(xùn)是被動(dòng)的，對自己沒有任何價(jià)值，就不會(huì)認(rèn)真接受、積極應(yīng)用?；菔弦恢睆?qiáng)調(diào)培訓(xùn)與員工發(fā)展的密切關(guān)系關(guān)?；菔嫌幸粋€(gè)為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個(gè)部門的主管都會(huì)到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓(xùn)的重視。
惠氏用很多方式去營造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個(gè)學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個(gè)月后，我們會(huì)將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時(shí)，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行內(nèi)部強(qiáng)化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習(xí)慣需要時(shí)間，員工在應(yīng)用新知識(shí)的過程中會(huì)遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時(shí)一味給予懲罰，反而會(huì)讓他回到老路，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有效果。所以，在應(yīng)用的過程中要允許出現(xiàn)錯(cuò)誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是關(guān)鍵
在培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行非常重要?；菔显谶@個(gè)方面做了許多有效的嘗試：
第一、針對不同的人員提供不同的培訓(xùn)、搭建不同的課程體系。這是培訓(xùn)設(shè)計(jì)中的第一步。
第二、在課程設(shè)計(jì)中，設(shè)置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關(guān)，所有相關(guān)人員必須參加。必修課程是這個(gè)崗位必須學(xué)習(xí)的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時(shí)間，這三年中的不同階段就要參加不同的課程。選修課是與個(gè)人發(fā)展、管理技巧相關(guān)的一些課程，也可以是學(xué)員將來有興趣發(fā)展的方向?；菔弦?guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓(xùn)時(shí)間是50個(gè)小時(shí)。
第三、制定科學(xué)的培訓(xùn)流程。在惠氏的培訓(xùn)流程中，除了課程培訓(xùn)，還有課前培訓(xùn)以及課后培訓(xùn)。培訓(xùn)前的培訓(xùn)通常讓員工了解將要參加的培訓(xùn)是什么、包括哪些要點(diǎn)、事先要進(jìn)行哪些分析等，培訓(xùn)部會(huì)通過E-mail、在線考試、手機(jī)短信等方式來進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束之后，我們會(huì)做課后的訓(xùn)練，通過短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進(jìn)行考核。在培訓(xùn)流程中，建立嚴(yán)格的反饋機(jī)制也是必不可少?；菔嫌幸粋€(gè)主管輔導(dǎo)手冊，主管要為每位員工做培訓(xùn)計(jì)劃，并且讓員工以及上一級(jí)主管簽字，然后主管要詳細(xì)記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報(bào)告、隨訪的分?jǐn)?shù)及評估的相關(guān)指標(biāo)，體現(xiàn)了員工接受了培訓(xùn)之后的成長過程。這個(gè)手冊主管都是隨身攜帶，隨時(shí)可以翻閱，隨時(shí)接受上一級(jí)主管的檢查。
培訓(xùn)轉(zhuǎn)化要有系統(tǒng)思考我們在員工培訓(xùn)的過程中堅(jiān)持著以下幾個(gè)原則：
第一、所有的員工都知道，他有一個(gè)“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是他和主管共同制訂的。
第二、這個(gè)發(fā)展計(jì)劃主要是在工作中完成，課堂培訓(xùn)只是其中的一部分。
第三、發(fā)展不僅是公司的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也和每個(gè)員工的發(fā)展目標(biāo)相匹配。在整個(gè)過程中，培訓(xùn)部門用各式各樣的方式讓主管作為員工主要的指導(dǎo)者和反饋者幫助他成長。
培訓(xùn)工作者要提高培訓(xùn)在企業(yè)中的轉(zhuǎn)化率，必須具備系統(tǒng)性的思考：
一、培訓(xùn)要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相結(jié)合，才能改善績效，提高競爭力。
二、培訓(xùn)必須與人力資源的各個(gè)模塊相結(jié)合，如果員工的培訓(xùn)與獎(jiǎng)金不掛鉤，與職位不符合，依然會(huì)碰到很大的阻力。所以，惠氏開展了“職業(yè)發(fā)展階梯”的項(xiàng)目，所有惠氏的員工都能看到自己的崗位可以融入哪個(gè)地方、優(yōu)勢是什么以及哪些可以提供更多的幫助。培訓(xùn)部門有一個(gè)“引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的通行證”，所有人員的培訓(xùn)記錄都在，HR部門會(huì)參考這個(gè)通行證來進(jìn)行職位的調(diào)整。
三、要充分平衡培訓(xùn)的資源，保持培訓(xùn)的持續(xù)性。作為培訓(xùn)管理者要全面搭建學(xué)習(xí)的平臺(tái)，進(jìn)行有效的管理，才能將培訓(xùn)很好地運(yùn)作下去。同時(shí)，要將培訓(xùn)作為企業(yè)的制度來進(jìn)行運(yùn)作。
來源：HR管理世界
