供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中的實用性分析

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供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中的實用性分析1

我國外經(jīng)企業(yè)在國際競爭中是否以具有成建制的施工隊伍和成套施工機具設(shè)備方具競爭力和競爭優(yōu)勢，目前似乎仍為行業(yè)內(nèi)尚未明確結(jié)構(gòu)的話題，將外經(jīng)企業(yè)簡單劃分為“實體”型與“窗口”型的提法也常見于行業(yè)主管部門和外經(jīng)企業(yè)之中。所謂“實體”型即多指以具成建制施工安裝隊伍及施工機具設(shè)備的、專業(yè)特點突出的、具外經(jīng)權(quán)的生產(chǎn)性企業(yè)，所謂“窗口”型則多指地方綜合性、以經(jīng)營管理為主的專營外經(jīng)企業(yè)。一種意見認(rèn)為：“實體”型外經(jīng)企業(yè)具有充足的勞動力、設(shè)備資源，參與國際競爭實力雄厚、國際競爭力強，具競爭優(yōu)勢，“實體”型外經(jīng)企業(yè)應(yīng)為我國外經(jīng)企業(yè)主流。而“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的典型特征為“三無”(無施工隊伍，無施工機具設(shè)備、無專業(yè)優(yōu)勢)，難以具備，“實體”型外經(jīng)企業(yè)在國際競爭中的優(yōu)勢。而且以近年來多數(shù)“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的不景氣，來證明“實體”取代“窗口”的必然趨勢。一種意見則認(rèn)為：綜合性外經(jīng)企業(yè)沒有沉重的人員設(shè)備包袱，參與國際競爭不受專業(yè)限制，項目選擇范圍大，根據(jù)項目性質(zhì)的特別可靈活地優(yōu)化配置資源，降低競爭成本，可實現(xiàn)與國際承包商的同等競爭。同時，也以真正的國際承包商并非是以成建制的施工隊伍和成套施工機具設(shè)備參與競爭和組織實施項目為例，說明“實體”型外經(jīng)企業(yè)與國際承包商存在的差距和并非成為應(yīng)該鼓勵和發(fā)展的方向。

對上述“實體”與“窗口”孰優(yōu)孰劣之爭，筆者不想妄加評論，但中國“實體”型外經(jīng)企業(yè)真正在國際市場上具競爭力并不多見，近年來大量外經(jīng)權(quán)的建筑施工類生產(chǎn)性企業(yè)數(shù)年未在國外市場站住腳跟或?qū)以鈹】兊牟辉谏贁?shù)。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競爭實力。而在行業(yè)管理部門易于得到認(rèn)可的擁有“實體”背景的、在二十余年國際競爭中具備一定競爭實力的中央部委的專業(yè)外經(jīng)公司，卻恰恰僅為其行業(yè)的對外“窗口”。其經(jīng)營行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國外施工隊伍和從國內(nèi)帶出成套施工機具設(shè)備的模式。當(dāng)然，如果在一、二十年間僅僅充當(dāng)“窗口”角色，不能形成企業(yè)核心競爭能力的綜合性地方外經(jīng)企業(yè)，卻實實在在屬于要被淘汰的對象。

經(jīng)筆者多年從事外經(jīng)工作實踐在國際市場所見，確實未見真正的國際承包商在國際市場上有過從本國帶出成建制施工隊伍和成套施工機具設(shè)備的。多數(shù)知名國際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術(shù)隊伍，即可組織實施上千萬乃至上億美元合同項目，證明了國內(nèi)尚在強調(diào)的“實體”模式，對華難免具有一定片面性。而掌握和運用不斷發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，對上述問題和現(xiàn)象卻可做出相應(yīng)的回答和解釋。筆者擬通過供應(yīng)鏈管理理論在外經(jīng)業(yè)務(wù)實踐中的實用性分析，從實證的角度對外經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營模式問題作一探討。

供應(yīng)鏈管理理論，始于當(dāng)代美國，是為現(xiàn)代企業(yè)管理理論其中之一。在當(dāng)代的西方發(fā)達(dá)國家，由于規(guī)模經(jīng)濟理論及實踐的成熟，相應(yīng)地出現(xiàn)了跨國公司通過在全球市場占有最大化，從而實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化的經(jīng)營行為，隨之也出現(xiàn)了以資源配置最優(yōu)化、管理系統(tǒng)集成化為特征的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工。這種行為特征，構(gòu)成了國際跨國公司在國際市場上競爭的特點。中國及發(fā)展中國家的多數(shù)企業(yè)在與上述跨國公司的市場競爭中難以望其項背，存在明顯的差距，除資本、技術(shù)實力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應(yīng)鏈管理，已是當(dāng)今跨國公司實現(xiàn)其低成本、高效率競爭，以實現(xiàn)高效益的重要管理手段之一。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的所有環(huán)節(jié)的企業(yè)所構(gòu)成的上、下游產(chǎn)業(yè)一體化體系。供應(yīng)鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過信息共享、技術(shù)擴散(交流與合作)、資源優(yōu)化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現(xiàn)經(jīng)營一體化。供應(yīng)鏈從對原材料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應(yīng)銷售到最終消費者的整個過程中物流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以此來滿足最終消費者的需要，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)羌苫芾?。由于供?yīng)鏈理論可以實現(xiàn)企業(yè)虛擬化，相應(yīng)通過有效的系統(tǒng)集成實現(xiàn)成本最小化，從而達(dá)到利潤最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產(chǎn)品覆蓋全世界、但其核心企業(yè)本身僅200余人，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷均為遍布世界各地的協(xié)作企業(yè)。以耐克的經(jīng)營模式而論，決非我國外經(jīng)行業(yè)中的“實體”類型，但以其所具有實力、占有的市場份額及年度銷售額及實現(xiàn)利潤水平而論，恐怕我國的“實體”型外經(jīng)企業(yè)無一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應(yīng)鏈管理的特點?？梢姽?yīng)鏈管理與現(xiàn)代企業(yè)在國際市場的競爭中的聯(lián)系是何等的緊密，能否運用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和先進的管理手段參與國際市場競爭，對直接在國際市場上謀求生存與發(fā)展的我國外經(jīng)企業(yè)而言，已是直接面對如何避免被淘汰出局和取得競爭主動權(quán)和重要課題。

我國的外經(jīng)企業(yè)其業(yè)務(wù)性質(zhì)及企業(yè)特點均與國內(nèi)其他行業(yè)有較大區(qū)別。在國際競爭中具備和提高競爭能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，而企業(yè)競爭能力的提高，同樣在于如何以低的價格和成本、高的質(zhì)量和效率滿足客戶要求并實現(xiàn)自身效益。由于綜合性外經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點表現(xiàn)為涉及行業(yè)門類眾多、且項目類型、地點、時間均在不斷變化，企業(yè)不可能集多種能力的生產(chǎn)、施工隊伍于一身，以避免產(chǎn)生過高的管理成本和由于項目類型變化造成的資源閑置和浪費(當(dāng)然，對于以單一建筑施工為業(yè)務(wù)內(nèi)容的“實體”型外經(jīng)企業(yè)另當(dāng)別論)，從而失去在國際市場上的靈活機動性及優(yōu)質(zhì)低價的競爭力?；谝陨显颍栽颇蠂H公司而論，公司作為綜合性地方外經(jīng)企業(yè)并未向企業(yè)規(guī)模大型化方向發(fā)展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業(yè)務(wù)、綜合部門(兩類部門為同一管理層級)的機構(gòu)設(shè)置，員工隊伍也大部以大專以上學(xué)歷、中職以上職稱構(gòu)成，以形成公司的核心專長(對國際市場信息獲得面廣、溝通迅速，反應(yīng)快捷、決策及時、參與國際招投標(biāo)及項目實施管理經(jīng)驗豐富，管理模式國際化)——上述核心專長似無技術(shù)專長，也無裝備專長、但卻具適于國際競爭的管理專長。供應(yīng)鏈管理的特點可充分適用于云南國際公司這類外經(jīng)企業(yè)，也恰恰是國際承包商通行的管理辦法。作為實施國外項目條件的多個要素環(huán)節(jié)，如勘測設(shè)計、施工安裝、設(shè)備成套、倉儲運輸?shù)?，云南國際公司均可依靠供應(yīng)鏈管理補充和實現(xiàn)。而對項目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設(shè)計、物資、進出口、人事、財務(wù)等部門人員構(gòu)成的矩陣型項目管理班子完成。以云南國際公司為核心企業(yè)(具體到各個項目時，項目組即可成為一個核心)，將與實施項目相關(guān)的國內(nèi)外企業(yè)組成的協(xié)作企業(yè)集成起來，實施以項目(最終產(chǎn)品)為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理，其效果是可以充分體現(xiàn)其低成本、高效率，從而實現(xiàn)高效益及較強競爭力的，而且完全適用于外經(jīng)企業(yè)在國外實施的不同類型項目。現(xiàn)以云南國際公司實施的一個規(guī)模較大(合同額為3億人民幣)、內(nèi)容較復(fù)雜(從設(shè)計、土建、成套設(shè)備供應(yīng)、安裝、技術(shù)服務(wù)、合資經(jīng)營等一條龍完成)的一個國外投資項目的建設(shè)投資期為例，對其供應(yīng)鏈管理作一安全分析如下：

1998年，云南國際公司獲得我國政府對老撾國家的優(yōu)惠貸款項目——老撾水泥廠的合資項目批準(zhǔn)，并獲該項目的控股權(quán)。經(jīng)中老雙方形成的董事會決定，由云南國際公司完成項目從設(shè)計、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)的全部投資階段工作(因為此前公司已通過貸資承包形式為老撾建成了該國第一座從設(shè)計、勘測、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)至三年生產(chǎn)經(jīng)營總承包的水泥廠)。由于新建的這座水泥廠規(guī)模比原來的大，技術(shù)、設(shè)備按老撾國家要求要最先進的，且又有還貸時間限制等要求，故對項目的質(zhì)量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應(yīng)鏈管理模式，并分三階段推進。