傳統(tǒng)做法不能算作真正的供應(yīng)鏈管理

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說起杭州OA 和SCM，人們很容易聯(lián)想到它們是兩個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)或軟件包。人們習(xí)慣于把SCM 稱為“供應(yīng)鏈管理”，按照英文“supply chain management”直譯，一點(diǎn)沒錯(cuò)。也有人把管理采購(gòu)、配送和供應(yīng)商等業(yè)務(wù)活動(dòng)稱之為“供應(yīng)鏈管理”，并常與“物流管理”混為一談。但是從SCM的實(shí)質(zhì)來講，應(yīng)當(dāng)包括需求和供應(yīng)兩方面，沒有需求，何談供應(yīng)？

國(guó)外不少專家也在評(píng)論Supply Chain Management的稱謂，有人認(rèn)為只提“Supply”容易引起誤會(huì)，應(yīng)當(dāng)是Demand/Supply Chain Management或Demand Chain Management更好，還提出Demand Driven Supply Network（DDSN）的概念，都說明供應(yīng)離不開需求。

管理整條供應(yīng)鏈

我們不必拘泥于“供應(yīng)鏈”或“供需鏈”的叫法，但是對(duì)“供應(yīng)鏈管理”的理解，必須看到它的實(shí)質(zhì)，不能只看到“供應(yīng)”的一面，“供”與“需”總是相對(duì)而言、相伴而生的。就像一項(xiàng)事務(wù)處理對(duì)“輸入”是需方，對(duì)“輸出”是供方；銷售對(duì)客戶來講是供方，對(duì)生產(chǎn)來講是需方……業(yè)務(wù)流程上的每項(xiàng)作業(yè)都具有 “供”與“需”的兩面性。

上世紀(jì)90年代，Gartner公司就已談到杭州OA要“managing the entire supply chain（管理整條供應(yīng)鏈）”。但是，有些SCM的應(yīng)用案例（往往有某個(gè)SCM供應(yīng)商的影子）卻把杭州OA品頭論足地?cái)?shù)落了一番，似乎SCM比杭州OA又高一籌，這說明人們對(duì)杭州OA和SCM定義的理解是很混亂的。

歷史地看，Gartner公司最初對(duì)杭州OA的定義，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的前瞻性，當(dāng)時(shí)無論從軟件公司的開發(fā)能力還是IT技術(shù)的支持程度，都不可能由一家公司來完成對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，因此才出現(xiàn)由不同的公司開發(fā)不同的SCM和CRM、“分頭并進(jìn)”的局面。但是，這些分別開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)對(duì)“管理整條供應(yīng)鏈” 的要求來講，都是不完整的。

當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這一觀點(diǎn)已經(jīng)為眾多企業(yè)所理解。要實(shí)現(xiàn)“管理整條供應(yīng)鏈”，杭州OA、SCM、CRM的融和是必然趨勢(shì)，這也正是SAP、Oracle這些主要杭州OA供應(yīng)商都開發(fā)了自己的SCM和CRM（或兼并某個(gè)SCM/CRM公司）、形成一種“套件”模式的原因。

傳統(tǒng)做法算不上供應(yīng)鏈管理

杭州OA和SCM的一個(gè)共同點(diǎn)是：它們都是跨部門、跨企業(yè)的流程集成，實(shí)施杭州OA或SCM，部門經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)是一種流程經(jīng)理。

杭州OA和SCM的這種特性，會(huì)受到傳統(tǒng)管理意識(shí)濃厚的部門或企業(yè)主管的強(qiáng)烈抵制。長(zhǎng)期以來，任何企業(yè)實(shí)際上一直都在進(jìn)行這樣一種供應(yīng)鏈的工作：從客戶那里獲取訂單、組織產(chǎn)品研發(fā)、加工制造、外委采購(gòu)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸配送、收回貨款、實(shí)施售后服務(wù)等，基本上是部門內(nèi)外的事務(wù)處理，缺少全面、系統(tǒng)、整體的全流程概念。

但是，傳統(tǒng)的做法還不能適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的要求：迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化，在最短的時(shí)間里，以協(xié)同開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)；在供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)保持最低的合理庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，降低總體擁有成本（TCO）；消除供應(yīng)鏈上一切無效作業(yè)和浪費(fèi)，使之具備全流程成本優(yōu)勢(shì)；根據(jù)市場(chǎng)變化，迅速調(diào)整供應(yīng)鏈成員組成，保持最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（虛擬實(shí)時(shí)企業(yè)）。

對(duì)比之下，傳統(tǒng)的做法可以說是一種供需流程處理，但不能稱之為供應(yīng)鏈管理。我們目前看到的多數(shù)供應(yīng)鏈管理的例子，往往局限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)分支，或各個(gè)布點(diǎn)的庫(kù)存調(diào)度，或者由一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)制定對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)過優(yōu)化的需求計(jì)劃，還不是互動(dòng)式的運(yùn)作。

供應(yīng)鏈管理重在協(xié)同

供應(yīng)鏈管理所指的是在幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體（不是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的銷產(chǎn)供）之間的供需管理，是隨著環(huán)境的不斷變化而不斷優(yōu)化和調(diào)整的，是一種協(xié)同運(yùn)作。真正的供應(yīng)鏈管理必須具備以下幾方面的特點(diǎn)：

一、從管理觀念上來說，供應(yīng)鏈上各主要成員單位都是以“增值與共贏”為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴，沒有增值就沒有利益分配，也談不上共贏；合作伙伴需具備信用互守、目標(biāo)共商、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享、信息互通、困難互助、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、長(zhǎng)期合作的“協(xié)同文化”。

二、從信息技術(shù)支持方面而言，不同應(yīng)用平臺(tái)之間具備信息交流和信息集成；具備適應(yīng)業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)流程變化的可適應(yīng)性、可配置性和可擴(kuò)展性。

三、具備以上條件后，還必須在應(yīng)用上做到：供應(yīng)鏈上的需求和供應(yīng)信息（包括庫(kù)存等）在合作伙伴之間是可視的或透明的；需求和供應(yīng)信息（包括計(jì)劃與執(zhí)行）是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)集成的；關(guān)鍵或主要合作伙伴之間的信息交流必須是同步的，是一種協(xié)同運(yùn)作。

從這些要求來看，大多數(shù)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈管理。還有相當(dāng)艱巨和漫長(zhǎng)的道路要走。