BPM到底能給企業(yè)帶來什么價值？

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一問： BPM 和BPR 是什么關系？

Scheer：我們認為，BPM 是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

B P M 是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

二問： BPM能為客戶帶來什么價值？

Scheer：BPM 能為客戶帶來的5 個方面的實際利益。固化企業(yè)流程：初期，企業(yè)通過BPM 系統(tǒng)固化流程，把企業(yè)的關鍵流程導入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時間，滿足企業(yè)的管理需求及服務質(zhì)量的要求，真正達到規(guī)范化管理的實質(zhì)操作階段。

實現(xiàn)流程自動化： 通過 BPM 系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的成熟技術、計算機的良好特性，很好地完成企業(yè)對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統(tǒng)按照企業(yè)需要定義流轉規(guī)則，流程自動流轉，成為企業(yè)業(yè)務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。

實現(xiàn)團隊合作：BPM 系統(tǒng)以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現(xiàn)在先進的互聯(lián)網(wǎng)技術串起各地域，達到業(yè)務流程良好完成的目的，并且企業(yè)的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業(yè)務流程管理系統(tǒng)，更多的希望憑借這樣的系統(tǒng)，形成企業(yè)協(xié)同工作的團隊意識，配合完成自己的企業(yè)文化。

優(yōu)化流程：一套好的BPM 系統(tǒng)可以隨著流程的執(zhí)行流轉，以數(shù)據(jù)、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據(jù)，而不是單靠經(jīng)驗，從而達到不斷優(yōu)化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。

向知識型企業(yè)轉變：BPM 系統(tǒng)通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業(yè)里，并且可以隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業(yè)向知識型和學習型企業(yè)轉變。

可以預見，這五方面的變化，對于企業(yè)的意義不僅限于效率的提升，而是更有戰(zhàn)略意義。

三問：BPM 與ERP 是什么關系？

Scheer：早期的ERP 主要是固化企業(yè)的組織結構和流程，而未來的ERP方案和技術會朝著另外一個方向，就是基于流程的方向演進。它使企業(yè)的IT 方案變得更加靈活，能夠隨時深入到企業(yè)的組織結構和組織的變化。

現(xiàn)在很多企業(yè)對已經(jīng)實施的 ERP 項目感到失望，因為他們沒有見到他們預期的效益，一方面原因是因為ERP廠商們急于推銷他們的產(chǎn)品，讓企業(yè)在沒有對流程進行分析、優(yōu)化和改造的前提下急于上線 ERP。顯然，這種做法是不對的，理想的情況應該是先上BPM 項目，對企業(yè)的流程、組織架構進行改造后，再讓IT 系統(tǒng)符合這個要求。

業(yè)務流程的優(yōu)化并不僅僅是一個項目，而是會伴隨著業(yè)務的發(fā)展實時進行的優(yōu)化與管理，它會永遠伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。在ERP等項目上線之后，業(yè)務流程并不應該一成不變地停滯在那里——我們希望交給企業(yè)的是流程優(yōu)化的一套方法，而不是一個一成不變的固定的模式。

從IDS Scheer公司的產(chǎn)品來講，我們有一個流程測量的指標（PPM），它可以通過這些績效指標對系統(tǒng)進行測量。首先在企業(yè)上系統(tǒng)之前對流程作一個測量，然后在系統(tǒng)上線以后再測量，進行客觀對比。經(jīng)過對比，先BPM后再進行ERP 的實施的情況下，實施周期會縮短 30%~40%。在美洲以及歐洲的統(tǒng)計表明，在已經(jīng)上了ERP 等信息系統(tǒng)的公司中，有80％反映如果給他們一個機會重新開始做E R P 項目的話，他們會首選將流程優(yōu)化。在流程優(yōu)化、完善之后再上ERP，會給企業(yè)節(jié)省很多資源，帶來更多有利條件。反之，上ERP的流程不優(yōu)化，也就是上ERP 的目的不明確，ERP 就可能把錯誤的流程、或者說是低效的流程固化了，那么ERP 的優(yōu)勢就不能很好地體現(xiàn)。

對于那些暫時不準備開展ERP 等項目的企業(yè)，IDS Scheer 也能為之帶來價值。因為我們可以為其進行流程的分析和優(yōu)化，直接實現(xiàn)效率的提高以及管理水平的提高?？偠灾瑯I(yè)務流程就象是企業(yè)的靈魂，無所不在。所以只要是希望通過改善業(yè)務流程提高管理效益的各行業(yè)用戶，都是我們的合作對象。

四問：中國企業(yè)如何面對BPM？

Scheer：隨著全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)不可避免的要和其他國家打交道，這些企業(yè)不可能孤立地來開展業(yè)務，所以他們也從以前的閉關自守到現(xiàn)在的不得不開放。于是，他們也就不得不接受ERP 的方案，不論是歐洲開發(fā)的SAP 也好，還是美國開發(fā)的Oracle 也好，都必須接受，都只有一個結果，就是對企業(yè)的流程進行了一定程度的標準化。

比如，在中國我們的一個重要客戶是海爾，現(xiàn)在大家進入海爾的網(wǎng)站，將看見一個新的流程模式，就是我們給他重新規(guī)劃的模式。我們把海爾原有的管理思想，與我們軟件的優(yōu)勢結合起來，實現(xiàn)更為優(yōu)秀的管理思想。

不論公司的行業(yè)和規(guī)模如何，業(yè)務流程無所不在。流程就象公司的靈魂—— 即使在今天的網(wǎng)絡時代，這也是個不變的真理。

來源：每周電腦報