中小企業(yè)CIO部落尋蹤

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來源：泛普軟件 “CIO”的頭銜對于這些中小企業(yè)的信息化主管們來說，顯然太大了。在信息化仍需給生產(chǎn)讓位的中小企業(yè)，信息化能作為“戰(zhàn)略”提上議程的著實不多，信息化進程也大多由一把手拍板推動。這樣一來，這些信息官們更多的就成了“跑腿”的角色，干著吃力不討好的活。   比起動輒耗資幾千萬元甚至上億元的信息化來說，幾十萬元的ERP也實在是小兒科。然而，“船小好掉頭”，當(dāng)大型企業(yè)因為企業(yè)龐大而信息化遲遲不能見效的時候，適應(yīng)了ERP的中小企業(yè)早已輕快前行，信息化為企業(yè)帶來了實實在在的變化。這些看似不起眼的“CIO”們就是這樣在不起眼的圈子里埋頭苦干，他們的執(zhí)著卻帶來了整個中國企業(yè)信息化的飛躍。   中小企業(yè)是信息化嗅覺最為敏感的前沿地帶，也最勇于嘗試。這些信息官們便也具備了許多特質(zhì)：他們有魄力、敢于嘗試，一旦一把手拍了板便馬上上線，雷厲風(fēng)行，對于阻礙流程推動的人和事毫不含糊；他們面臨的是最為繁瑣的細(xì)節(jié)，小到五筆字型普及，大到流程修改，他們都得親歷親為，加班也成了家常便飯；他們頂?shù)膲毫σ沧钪?，幾個人的隊伍就要撐起整個企業(yè)的信息化，而且大部分職工對于信息化仍存懷疑態(tài)度，流程稍有不順便引來風(fēng)言風(fēng)雨，如果系統(tǒng)一旦崩潰，這家企業(yè)的信息化探索很有可能因此擱淺。     江浙一帶的中小企業(yè)多為私營企業(yè)，老公身兼CEO、CIO數(shù)職，老婆多為CFO。他們創(chuàng)辦企業(yè)的經(jīng)歷異常艱辛，每一分錢都要用在刀刃上，因此，在江浙企業(yè)的信息化中，“人”的因素至關(guān)重要：若老板意識強烈，狂熱地追求信息化，一年利潤只有幾十萬的企業(yè)也愿意花大錢上ERP；可如果老板的信息化意識漠然，幾億元的大廠也可以堅持用人腦不用電腦。   江浙篇：信息化瘋子   “每年我所用于信息化的錢只能是兩萬元?！睂幉ń鸷赆樋椨邢薰臼且粋€年利潤只有幾十萬元的小廠子，老板張永林雖然對信息化有著很大的熱情，出手依然很緊。2003年5月，象山縣推行ASP平臺，一年只花一兩萬就能夠在ASP平臺上用到從銷售管理到財務(wù)管理的十個模塊，張永林非常積極，成了爵溪鎮(zhèn)ASP平臺的第一個用戶?？墒?，由于軟件設(shè)計的原因，平臺遲遲不能發(fā)揮效應(yīng)，僅僅大半年工夫，張永林就再也不用ASP平臺了。至此，他對信息化也開始失望，連財務(wù)在內(nèi)，全部退回手工操作。   因為ASP的失敗，張永林對信息化開始發(fā)怵，金宏的信息化也停滯下來。像張永林這樣因為一次失敗而對信息化失去信心的老板也不在少數(shù)，一旦受挫，企業(yè)信息化很有可能要無限期地擱置下來?？墒?，在寧波寧海，還真有一個不信邪的老板，對信息化有著癡迷的熱愛。他的文具廠年利潤只有幾十萬，可是他卻愿意全掏出來砸向信息化。   當(dāng)記者來到寧波文達文具有限公司總經(jīng)理王一的辦公室時，他的電腦正顯示出視頻監(jiān)控的圖像，上面清晰地顯示著記者在門房登記的畫面，原來這是他為上游廠商能看到公司生產(chǎn)情況而購買的遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)。王一神秘地一笑：“剛才你們的行蹤已經(jīng)全部被我記錄下來了。”   1991年，王一辭去了政府工作，借了8000元下海辦企業(yè)，最開始用沖床生產(chǎn)一些汽車零部件。1996年，來自新加坡6000個打孔機的訂單改變了王一的命運，從那以后，公司正式更名為文達文具，專做打孔機。發(fā)展到今天，王一的公司已經(jīng)擁有4500萬元的固定資本，成為國內(nèi)最大的打孔機廠家。   用信息化瘋子來形容王一一點也不過分。2001年，王一做一筆生意去歐洲，被五星級賓館的信息化系統(tǒng)所吸引，前臺的服務(wù)員只要按一下鼠標(biāo)，就能知道每個房間的狀態(tài)。當(dāng)時，王一公司的業(yè)務(wù)不斷擴大，很多生產(chǎn)流程都不清晰，客戶訂單完成程度也不知道，庫存也不明白?！叭绻軐⑦@一套系統(tǒng)用到我的工廠來監(jiān)控產(chǎn)品的進度該有多好?！币换氐綄幒＃跻痪烷_始琢磨怎么建一套erp系統(tǒng)。一下子就投了十幾萬與友邦軟件公司合作。   “當(dāng)時我很著急，我和友邦說，不管用什么技術(shù)，只要能幫我管理好廠子就行?！苯Y(jié)果，模塊有了，機器也有了，但是用不了。機器老是死機，電腦的數(shù)據(jù)不能轉(zhuǎn)到另一臺電腦上。更可笑的是，等上了軟件后，王一才知道需要編碼?！爱?dāng)時，我也不知道如何編碼，軟件公司又騰不出人來，我只好雇了幾個大學(xué)生幫我做編碼，做了以后有很多漏洞，又不停地修改。做了兩年，直到我們換軟件時，編碼也沒做好?！?  王一將那個時候形容成小孩造飛機，“這么大一個工程，需要很大一個團隊，只有一兩個人，做一個小模塊都要花上好幾年。當(dāng)時我是吃了心太急的虧?！?  ERP的第一次嘗試以失敗告終，可是王一并不信邪。2002年，王一開著自己的奔馳從寧海來到寧波，直接找到了用友寧波分公司總經(jīng)理談江鋒。一下子又花了幾十萬，從財務(wù)到物流到倉庫管理，一個中小企業(yè)信息化該具備的行頭，王一差不多是一次到位了。   員工們都覺得老板瘋了，經(jīng)過了友邦ERP的失誤后，文達的員工們以為老板可以消停一會了，沒想到這一次倒真的要大張旗鼓地干起來。“那時候，連公司的副總都反對上信息化。不過，好在公司是我自己的，在這方面，我還能說了算?！?  剛才ERP的時候，公司是手工賬和電腦賬并行，員工們除了完成正常的工作外，還要費很多工夫錄入數(shù)據(jù)。文達的很多員工從來都沒接觸過電腦，一下子就要用上信息化管理系統(tǒng)還真不適應(yīng)。王一跑到財務(wù)部，親自向員工普及電腦知識，王一鐘愛筆畫輸入，結(jié)果現(xiàn)在公司上上下下用的都是筆畫輸入法。   經(jīng)過了幾個月的強制執(zhí)行，會計們發(fā)現(xiàn)時間空出了很多，工作也變得輕松了。王一并沒有因此而滿足，又給財務(wù)部、銷售部下了一道任務(wù)：進行數(shù)據(jù)挖掘，從數(shù)據(jù)包進行挖掘，每月向他提交數(shù)據(jù)分析報告。   2004年，王一的公司迎來了轉(zhuǎn)折性的變化，文達文具成為美國最大的文具廠商NECO的OEM廠商，為NECO貼牌生產(chǎn)打孔機?！巴瑫r和我們競爭的還有一家老牌的臺灣廠商，但是NECO看中了我們的數(shù)據(jù)挖掘，看中了我們的ERP管理系統(tǒng)?！蓖跻唤醑偪竦男畔⒒非蠼K于帶來了成果。可是王一并不滿足，“來自NECO的訂單都是上萬的訂單，這些訂單以前想都不敢想，現(xiàn)在一定會給生產(chǎn)線帶來壓力。我正琢磨著再上一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)?！比ツ?，文達的效益并不理想，王一還是想頂出壓力再調(diào)出一部分錢來完善ERP。   就在其他中小企業(yè)的信息化都還處于淺嘗ERP時，王一就開始動新腦筋了。2003年，寧海中小企業(yè)家們都還不知道什么是電子商務(wù)的時候，王一就開始“試水”電子商務(wù)了，一下子在臺灣亞洲資源電子商務(wù)網(wǎng)站砸進去三十萬，差不多又是一年的利潤，可是兩年過去了，還沒有接到一個訂單?，F(xiàn)在，文達成NECO的OEM廠商，王一還準(zhǔn)備在電子商務(wù)上再投一筆錢。   在信息化的追求中，王一屢戰(zhàn)屢敗，又屢敗屢戰(zhàn)，他體會過ERP之痛，也嘗到過信息化為文達帶來的甜頭。他遭到過下屬的質(zhì)疑，也因為“霸道”的作風(fēng)贏得了下屬的欽佩?！拔覉孕判畔⒓夹g(shù)是個好東西，我也堅信它能給文達帶來更多實實在在的改變?！蓖跻徽f，在信息化上的道路上，他仍將“執(zhí)迷不悔”。   西南地區(qū)中小企業(yè)大多為重型生產(chǎn)企業(yè)，這些國有體制色彩濃厚的企業(yè)讓“CIO”們的工作異常艱難：他們大多頂著“上ERP找死”的風(fēng)頭推行信息化，在“頑固”的國企里，協(xié)調(diào)成為了他們的主要工作。從員工意識的輸通，到與各個部門間的配合，他們曾下狠心讓在位多年的老職工離崗，他們也曾為了一個編碼的問題在各部門間跑斷了腿。先君子后小人，具有雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力是這些“CIO”們共同的特點。   西南篇：先君子后小人   30年前，任成發(fā)作為日語翻譯員來到中國南車集團資陽機車廠。1992年，廠里有一批內(nèi)燃機車出口泰國，必須印制十套操作指南，廠長給了任成發(fā)30萬元操辦此事，他花了48000元買了一臺長城286，這也是廠里的第一臺電腦?！熬瓦@樣，我就趕鴨子上架地干上了信息化?！爆F(xiàn)在任成發(fā)已經(jīng)成為廠里的技術(shù)中心主任，每年經(jīng)他手劃撥的信息化資金達到350萬元。   1983年，龍心力和其他20多名畢業(yè)生來到重慶油泵油咀廠，22年來，她幾乎轉(zhuǎn)過了廠里所有的科室，從生產(chǎn)統(tǒng)計員到生產(chǎn)計劃再到綜合計劃。20多年過去了，當(dāng)年一起來的同學(xué)只剩下5個，現(xiàn)在龍心力成為廠長助理、企業(yè)策劃處處長，分管企業(yè)信息化。   任成發(fā)與龍心力都是在廠里有著幾十年工齡的老員工，他們在各個部門都干過，對于廠子里的生產(chǎn)流程和人事制度了如指掌，多年來也在廠子里樹立了一定威信。當(dāng)信息化所帶來的流程式管理與廠里原有的條塊分割管理發(fā)生嚴(yán)重沖突的時候，這些業(yè)務(wù)骨干所起的協(xié)調(diào)作用便在信息化的推進過程中舉足輕重。   資陽機車廠的信息化是從辦公自動化系統(tǒng)開始的，2004年，為了摸清廠子的家底，廠里決定上線金蝶K/3?！凹夹g(shù)不是問題，最難的在于協(xié)調(diào)，很多員工觀念轉(zhuǎn)變太遲，他們習(xí)慣了長期形成一種手工作業(yè)的思路，一旦到系統(tǒng)里面，就非常不習(xí)慣。”回想ERP上線的一年多日子，任成發(fā)深有感觸。 1992年，重慶油泵廠油咀廠就曾上線一套MRP2，但是當(dāng)時廠里的固有制度和系統(tǒng)流程化制度發(fā)生嚴(yán)重沖突，軟件也不太成熟，員工極力反對，為了保證生產(chǎn)，信息化不得不做出讓步。2004年，廠子生產(chǎn)突飛猛進，年銷售額從2001年的五六千萬元猛增到2004年的2.15億元。飛速增長的生產(chǎn)使得廠長再次下決心上信息化，2004年金蝶K/3ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)同時上線。一年多下來，龍心力身心疲憊：“軟件不難，可是管理實在是太難了?！?  對于傳統(tǒng)國有企業(yè)，信息化的協(xié)調(diào)最難啃的骨頭主要有兩個，一是員工意識的轉(zhuǎn)變，二是部門間的協(xié)調(diào)。“系統(tǒng)只能幫你做事，而不能教你做事，全廠員工勁往一處使，ERP才能真正發(fā)揮作用。”龍心力說。   在重慶油泵油咀廠，每個部門都流行著一本《K/3-ERP業(yè)務(wù)流程》的小冊子。上面清清楚楚地記錄著ERP系統(tǒng)32個流程的詳細(xì)步驟。在外購零部件采購入庫流程中，從“制造處主計劃員根據(jù)MRP計算編制采購申請單”開始、到“采購處內(nèi)勤根據(jù)配額編制采購訂單”、到最后“財務(wù)處材料會計按選擇單據(jù)生成記賬憑證”，一個采購入庫的流程就具體到30個步驟。每個步驟旁邊還落實到具體的責(zé)任人以及審核的負(fù)責(zé)人。   這本小冊子就是每個部門員工ERP操作的“寶典”，這是龍心力和信息中心的同事用了近一個月的時間編寫出來的。冊子中所寫的每個責(zé)任人必須按照操作指南在規(guī)定時間內(nèi)完成系統(tǒng)操作。曾在廠子里人事部門工作多年的龍心力將ERP的系統(tǒng)操作細(xì)分到每個部門，并且將系統(tǒng)落實情況作為正常的工作內(nèi)容納入到考核計劃中。   “廠子里有很多工作多年的老員工，我們考核時是先君子后小子，先通報本人，然后通報部門領(lǐng)導(dǎo)，在廠里面發(fā)報，第一次扣二百元，第二次扣四百元，第三次扣八百元。我做事情以理服人，除非你能夠說服我為什么不能做。你不會做，我找人來給你培訓(xùn)。工作出問題是可以理解的，但是你不做，也不出聲，這是不行的。”   鐵腕的龍心力還真是換掉了一個在廠里做了二十多年的采購員。ERP上線一年多，問題老是卡在這個采購員，入庫不及時，過空單，庫管工見不到實物提意見，成本核算不及時，財務(wù)也很惱火。“這個采購員以前和我一個科里工作過，關(guān)系太好了。他也知道我給他很多機會，但是，他就是不能接受這套系統(tǒng)，我們也不得不這樣做?！痹谌饲楹椭贫鹊拿苤袙暝撕芫?，龍心力還是狠下心換掉了這名老采購員。   對于部門間的協(xié)調(diào)，資陽機車廠的任成發(fā)也是煞費苦心。ERP上線的時候，為了編碼的規(guī)則，信息中心和各部門鬧得不可開交。早期，資陽機車廠曾上過一套萬能ERP系統(tǒng)，那個時候分廠和各部門一級都是以這套系統(tǒng)的編碼為主的。2004年，南車集團出于整合的需要，全部上線金蝶K/3?？墒欠趾透鞑块T說什么也不愿意再換編碼了。   為了配合金蝶的ERP，任成發(fā)和技術(shù)中心的同事已經(jīng)花好幾月的時間弄編碼了，還準(zhǔn)備在全廠下發(fā)一個編碼規(guī)則。可是，分廠和各部門對重新更換編碼意見很大，雙方一度僵持?！斑@種情況下，我們只能做出自我犧牲，為了成全這個項目盡快上去，我們否定掉幾個月來的工作，依據(jù)萬能編碼在K3系統(tǒng)重新設(shè)定規(guī)則。這個過程是很痛苦的，但是為了協(xié)調(diào)好各部門利益，我們只能讓步。” 雖然這一套編碼體系到今天還沒有發(fā)現(xiàn)問題，但是，任成發(fā)仍然揪著心：現(xiàn)有PDM系統(tǒng)也有一套編碼規(guī)則，等到K/3物流模塊成熟一定會產(chǎn)生編碼的沖突。那個時候全廠的編碼體系又要返工。不過，好在ERP系統(tǒng)已經(jīng)整體上線，“到那個時候，毫不客氣，現(xiàn)行編碼體系一定要往K3物流現(xiàn)行的這 則靠，即使大量的返工也不能讓步，否則以后帶來信息孤島問題就更不能設(shè)想了。地處昆明市的交大昆機科技股份有限公司信息化負(fù)責(zé)人劉健曾將信息推行形容為“推土機”的過程：“信息化是關(guān)乎全廠的大事，不能因為一個人停滯不前，好比拆遷，最后推土機一來一切只能按規(guī)矩辦事。信息化有時就得強制執(zhí)行，不是你走人，就是我走人?！?  從員工意識的協(xié)調(diào)到部門利益協(xié)調(diào)，龍心力和任成發(fā)都忍受了不少委屈：被換掉的采購員至今不能理解龍心力的做法；資陽機車廠甚至有人向廠長告發(fā)：“任成發(fā)在ERP系統(tǒng)上一手操辦。”   “一切以事實說話，現(xiàn)在ERP系統(tǒng)在全廠起到了至關(guān)重要的作用，一旦網(wǎng)絡(luò)停五分鐘，工廠所有的工作都要癱瘓。”性格爽朗的任成發(fā)仍在計劃著資陽廠的信息化將來：2008年，全廠實現(xiàn)成本核算管理；2009年，構(gòu)建電子商務(wù)平臺；2010年，集團集成管理，信息化實現(xiàn)“集成管理、隨需應(yīng)變”的應(yīng)用特征……   在武漢，近幾年崛起的高新科技中小企業(yè)為數(shù)眾多。這些企業(yè)的信息化領(lǐng)頭羊有很多是稚氣未脫的小伙子。這一群新新人類不僅有扎實的信息技術(shù)功底，更有著初生牛牧犢不怕虎的勇氣，推行起企業(yè)信息化來有板有眼。他們也有著自己的煩惱：業(yè)務(wù)上的新兵蛋子如何去指導(dǎo)有著多年工作經(jīng)驗的老同志？在武漢蓬勃的企業(yè)信息化中，這一群小鬼也上演了一臺臺好戲。   華中篇：小鬼當(dāng)家   沈熠是武漢馬應(yīng)龍大藥房連鎖有限公司的信息部部長，今年剛滿28歲的他經(jīng)歷倒還不少。從武漢理工大學(xué)畢業(yè)后，沈熠在武商量販有限公司工作過幾年，直接參與了武商ERP項目。武商集團赫赫有名的信息化建設(shè)為沈熠積累了不少零售業(yè)信息化經(jīng)驗，現(xiàn)在的他能說會道，說起零售業(yè)信息化一套一套的。   武漢楚天激光（集團）股份有限公司信息化主管李俊今年剛滿25歲，看上去完全是一個剛畢業(yè)的大學(xué)生。李俊在楚天激光工作已有兩年，因為集團信息化是從財務(wù)信息化開始的，財務(wù)出身的他一年前便被推上了這個位置。   這些年輕的信息官們有著扎實的信息技術(shù)基礎(chǔ)，可是如何把信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)合在一起便是他們面臨的主要問題?！白鳛镃IO，如果你不懂業(yè)務(wù)是做不下去的，員工隨便說一句話就能夠把你給壓倒。不懂業(yè)務(wù)，只能做維護員，不能做信息化主管。如果業(yè)務(wù)知識匱乏，你絕不會知道這個問題是由于哪個業(yè)務(wù)部門的漏洞造成的，也沒有辦法去從流程上規(guī)避這個問題?！鄙蜢谡f。   沈熠畢竟有了五六年的零售業(yè)經(jīng)驗，可是李俊進入楚天激光才兩年。為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，2003年，李俊到楚天激光位于蘇州的工業(yè)園區(qū)徹徹底底“蹲”了一年，這一年中，除了銷售，李俊什么都干過，做過財務(wù)老本行、跑過銷售，還到生產(chǎn)一線去了解一臺激光出廠的每一個過程。2004年，李俊正式出任集團的信息化主管。   “我的前任信息官是一位經(jīng)驗豐富的老員工，下面的人確實很服他。我剛從蘇州回來的時候，也有一些老員工覺得我年紀(jì)輕輕便來管他們，心里有點不舒服。壓力是很大，不過在蘇州工業(yè)園區(qū)的一年給了我很多一線經(jīng)驗，我能夠從集團的整體流程去了解信息化，去說服那些想不通的員工。” 李俊的努力也為集團信息化帶來了明顯效果：2002年的財務(wù)系統(tǒng)成功上線以后，2003年，楚天激光決定在集團上線供應(yīng)鏈，首先應(yīng)用的是計劃和成本模塊。2002年以前，庫存是老總最頭疼的問題。由于一臺激光機的工藝制作非常復(fù)雜，庫存必須備好一到兩個月的原材料存貨，可是沒上ERP之前，誰也不知道庫存到底是多少，庫存積壓時間達到六至八個月。ERP上線之后，庫存積壓時間壓縮到了一個半月，集團的壓力大大減少。   信息部門向來被認(rèn)為是砸錢的無底洞，只花錢不賺錢。可是沈熠的信息部門卻能靠著出售信息來賺錢?！啊甀T’重在‘I’，重在信息流通，我們每年從各個大藥房收集上來的各藥品的銷售數(shù)據(jù)是很好賣的‘商品’?！瘪R應(yīng)龍大藥房是大型連鎖企業(yè)，上游擁著龐大的批發(fā)商，這些批發(fā)商每年要根據(jù)各個藥房所提供的藥房具體銷售數(shù)量來調(diào)節(jié)自己的來年的生產(chǎn)情況。沈熠通過ERP系統(tǒng)收集分析這些數(shù)據(jù)，然后再賣給上游批發(fā)商?！斑@種信息數(shù)據(jù)特別好賣，今年5月，我就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。通過這種方式，我的信息部門也不只是砸錢部門，也能賺錢養(yǎng)活自己?！鄙蜢诘倪@種想法也得到了集團老總的大力支持。   年輕的信息官們點子多，頭腦靈活，想法一個接一個，老總們也頗為賞識。所以，沈熠和李俊小小年紀(jì)就能擔(dān)任信息主管的重任。但是，他們的信息官生涯也并不總是陽光燦爛，CRM的失利就曾帶給李俊巨大打擊   2004年，ERP成功上線后，李俊開始推行CRM，他想把兩個系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，發(fā)揮集成效益?？墒?，李俊卻忽視了一個問題，楚天激光不像別的電子行業(yè)，一成單就是幾百萬，銷售人員一般只談一臺激光機，一年下來也就只有七八臺。李俊希望利用CRM對他們進行跟蹤，由線索到商機到訂單再到合同?？墒卿N售人員覺得很麻煩：“這么少的訂單量，相比利用信息系統(tǒng)，我們拿著單據(jù)直接去和客戶談還要方便得多?！?  銷售人員的問題讓李俊找不到更好的回答，上線CRM的時候他確實忽略了楚天激光的實際銷售問題，也沒有對CRM系統(tǒng)做定制化修改，CRM就這么擱置下來，銷售人員還是拿著單據(jù)去和客戶談生意。   CRM成了李俊的一塊心病，“雖然我早期沒有做足夠的調(diào)研，可是這套系統(tǒng)一定要上的，它不僅僅只是銷售人員的事情，還是關(guān)系到集團的整個信息化進程，ERP發(fā)展成熟以后，CRM上線是大勢所趨。”2005年，李俊把重新啟動CRM系統(tǒng)作為自己的主要工作內(nèi)容之一。   看來，小鬼當(dāng)家也不是那么簡單。高新科技企業(yè)開放的企業(yè)文化為這些信息官們提供了一個廣闊施展才華的舞臺，但是，轉(zhuǎn)變一個企業(yè)流程畢竟不是簡單的事，這些小伙子們在把自己的年輕活力注入到企業(yè)信息化中時，也在品嘗著苦澀。   來源：CCW