企業(yè)績效考核方案的研究與分析

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一、績效的概述

1.績效考核的概述

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)的要求，不斷改進(jìn)員工的工作績效以提高企業(yè)的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業(yè)組織與員工個體投入產(chǎn)出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進(jìn)展、進(jìn)行工作激勵、改進(jìn)工作表現(xiàn)，它是支撐企業(yè)績效管理的一個骨架。

2.影響績效考核設(shè)計方案的因素

第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進(jìn)與落地。

第二，員工對績效考核的認(rèn)識程度，影響考核的效果。

第三，績效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標(biāo)設(shè)置的合理性。

第五，結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向、品質(zhì)導(dǎo)向的結(jié)合性。

第六，績效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要的促進(jìn)作用?？冃Э己送ㄟ^設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，為企業(yè)員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結(jié)果可以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作態(tài)度或工作方法等方面存在的問題和不足，進(jìn)而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證其個人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動了企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，提高企業(yè)管理水平及整體績效水平，對于企業(yè)的績效管理有借鑒意義。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與問題

1.績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)在目標(biāo)執(zhí)行過程中，通常借助績效考核對目標(biāo)進(jìn)行有效管理，促進(jìn)績效持續(xù)改善，保證目標(biāo)達(dá)成，考核的主要方法有目標(biāo)管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進(jìn)行績效評價與考核。

2.績效考核存在的問題

第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標(biāo)，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務(wù)，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。

第三，考績結(jié)果未進(jìn)行強(qiáng)制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。

第四，考核內(nèi)容不夠全面，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評估。

第五，考核主觀性比較強(qiáng)。各等級沒有具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免會受到個人主觀偏見、近因效應(yīng)等因素的影響，使得考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性和準(zhǔn)確性，考核結(jié)果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實(shí)問題。

第六，員工缺乏對明確績效目標(biāo)的認(rèn)識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績效考核方案設(shè)計的幾點(diǎn)建議

1.設(shè)計原則要明確

第一，以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，強(qiáng)化績效考核與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的關(guān)系，整合績效考核的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

第二，按分層分類的設(shè)計思路進(jìn)行績效考核方案的設(shè)計。把企業(yè)績效考核層級分為企業(yè)公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進(jìn)行績效考核體系設(shè)計。所謂分類，主要根據(jù)工作崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同進(jìn)行區(qū)分。

第三，實(shí)施定期回顧和周期考核相結(jié)合的方式?？冃Э己瞬粌H僅限于期末的考核和統(tǒng)計結(jié)果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，這樣形成一個封閉的周期性循環(huán)往復(fù)的完整體系，真正體現(xiàn)出績效考核體系的特點(diǎn)和對績效改善的重要作用。

第四，考核內(nèi)容要突出重點(diǎn)。

2.設(shè)計目的要清晰

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實(shí)現(xiàn)合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準(zhǔn)確了解員工的真實(shí)工作能力、工作潛力和工作業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有人員進(jìn)行科學(xué)合理的配置，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，幫助員工改進(jìn)工作。通過對各崗位員工績效考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)合理的設(shè)計和與員工進(jìn)行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標(biāo)，科學(xué)的引導(dǎo)員工的工作，從而提升員工的工作業(yè)績并帶動公司整體業(yè)績水平的提升。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。

3.績效考核方法要科學(xué)

為保證考核結(jié)果的科學(xué)合理性，企業(yè)通常采用以下幾種典型的績效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC.與傳統(tǒng)的績效考核工具相比，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)四個平衡：財務(wù)和非財務(wù)的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)―KPI.KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，它是個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的連接橋梁，源自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量；重點(diǎn)衡量企業(yè)的經(jīng)營活動。

第三，目標(biāo)管理法―MBO.McConkie 認(rèn)為它是一個管理過程，以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)實(shí)施的最終考核為終結(jié)。目標(biāo)管理注重“統(tǒng)一”，不僅強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一，也強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結(jié)合。

第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進(jìn)行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠?qū)χ車膶?shí)際情況獲得客觀清醒的認(rèn)識。由于考核角度多元化，使得考核結(jié)果更加客觀且能多角度反應(yīng)被考核人的績效情況。

4.注意事項(xiàng)

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實(shí)現(xiàn)合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，及時反饋，幫助員工改進(jìn)工作，提升企業(yè)整體績效。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。績效考核結(jié)果應(yīng)該得到充分有效的利用。

總之，企業(yè)績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工程系統(tǒng)，需要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和實(shí)踐。本文只是結(jié)合自身工作實(shí)際，對本行業(yè)的績效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行研究與分析，找出存在問題及原因進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計，論文中所提出的指標(biāo)體系以及所采用評價方法還需要經(jīng)過嚴(yán)格意義上的實(shí)踐檢驗(yàn)，來看其實(shí)用性、可推廣性。也希望對施工企業(yè)的績效考核起到一定的借鑒作用。