工資管理系統(tǒng)：員工薪酬要怎么管才有激勵性

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薪酬管理在企業(yè)工資管理系統(tǒng)中是最棘手的問題之一，這也是真正關(guān)乎到每位員工切身利益的問題。在某種程度上，薪酬管理水平的高低，直接影響到員工的穩(wěn)定性以及優(yōu)秀人才的吸收引進(jìn)。但薪酬管理又是一個比較復(fù)雜的事情，對內(nèi)它牽涉到從工作到人員再到經(jīng)營績效等方方面面，對外又必須與環(huán)境相適應(yīng)，以保持人才競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

今年5月份，Z公司出納員李女士有一天找該公司人力資源經(jīng)理談她的薪資問題。Z公司自2012年元月起開始實(shí)施寬帶薪酬制度，李女士的工資較未實(shí)行寬帶薪酬之前略有上漲，但她還是不滿意目前的薪酬水平，并向人力資源經(jīng)理提出以下兩個問題：

1、實(shí)行寬帶薪酬之前，公司依據(jù)每個崗位的價值進(jìn)行崗位價值評估（培訓(xùn)講師也是需要評估的），并因此確定公司崗位從總經(jīng)理到一般職員從高到低分為7級，其中出納員僅比會計員的薪點(diǎn)值低了5分，而被評為第二級，但出納員本人認(rèn)為她工作的重要性和勞動強(qiáng)度以及風(fēng)險性都并不比會計員差。

2、因?yàn)槔钆恳呀?jīng)為公司服務(wù)了8年，是公司資深員工，同時她負(fù)責(zé)的工作都能保質(zhì)保量地及時完成，基本上不出什么差錯。在寬帶薪酬實(shí)行之前，公司根據(jù)崗位擔(dān)當(dāng)者的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行入檔評級，從工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、業(yè)績、能力、職稱等幾個方面進(jìn)行整體評價，從高到低依次為9-1檔。由于李女士平時工作的優(yōu)秀表現(xiàn)，她被評為第七檔。根據(jù)寬帶薪酬的坐標(biāo)圖來看，她對應(yīng)的檔級工資是2700元/月。但就第七檔的檔級評價來說，她在公司是唯一的一個，其他員工最高的僅評到第6檔，而且全公司也就三個人。

評級結(jié)果出來以后，人力資源部經(jīng)理還半開玩笑地說，你是公司最高檔次的員工，可見公司對你的尊重和肯定。但現(xiàn)在的問題來了。行政部最近新招聘一位內(nèi)勤員，由于在招聘的時候行政人事副總并未考慮到內(nèi)部員工工資的平衡問題，就答應(yīng)了其轉(zhuǎn)正后工資在2500元/月左右。依據(jù)公司薪酬管理規(guī)定，凡是新進(jìn)員工都要根據(jù)公司的入檔評級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價而得出其薪酬檔級。若是根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，行政內(nèi)勤應(yīng)當(dāng)屬于管理二級（和出納在同一個級別）第三檔，對應(yīng)工資總額也只有2000元，離招聘時行政副總承諾的月薪2500元尚有一定的差距。為了履行行政副總的承諾，經(jīng)總經(jīng)理同意，人力資源部就人為地拔高了行政內(nèi)勤的個人檔級，從第三檔提高到第六檔，基本工資加績效工資，月薪總額大概在2500元左右?？蛇@樣一來出納員不干了，雖然公司實(shí)行的是保密工資制，但出納員卻對每個人的工資了如指掌。她說：當(dāng)初你們還說我是最高檔次的員工，可我為公司服務(wù)了8年才評到第七檔，行政內(nèi)勤員才來2個月，甚至還沒有參與績效考核，檔級就已經(jīng)評為第六檔，這公平么？難道我一個出納員還沒有一個行政內(nèi)勤的工作重要么？

針對她提出的這兩個問題，人力資源經(jīng)理也感到難處理。因?yàn)閸徫坏墓芾砑墑e是當(dāng)時寬帶薪酬實(shí)施之前經(jīng)過各級部門經(jīng)理一致認(rèn)可評定完成的，現(xiàn)在僅執(zhí)行了不到半年時間，明顯不好更改；而個人檔級也是根據(jù)公司的評價標(biāo)準(zhǔn)評定的，現(xiàn)在因?yàn)閯e人的檔級高而要求調(diào)整自己的檔級，似乎也有些不妥。但同時他又感覺到公司在處理行政內(nèi)勤員工資待遇時也確實(shí)存在著瑕疵，讓員工抓住了小尾巴。所以人力資源部經(jīng)理覺得自己陷入了兩難境地，不知道怎么處理才好。

本來公司實(shí)行寬帶薪酬制度的本意，是增加薪酬的激勵性?，F(xiàn)在看來，這種激勵性在執(zhí)行的過程中被打了折扣。

其實(shí)，對于薪酬怎樣進(jìn)行管理才能保證其具有激勵性，我們還得首先思考幾個問題：

一、薪酬管理的本質(zhì)，是成本還是酬勞？

薪酬是成本嗎？一直以來，贏利組織都把工資當(dāng)成成本進(jìn)行管理。正是基于這個理念，所以在工資的支付上一直都存在著嚴(yán)格控制，同時從工資的上找出剩余價值，以擴(kuò)大企業(yè)的贏利，使利潤最大化。這種理念深入人心，也是造成員工對公司利潤進(jìn)行對立的根本原因，不利于企業(yè)的發(fā)展。

其實(shí)，工資應(yīng)當(dāng)是企業(yè)給付員工的酬勞。這種酬勞是員工借助企業(yè)提供的平臺貢獻(xiàn)其價值為基礎(chǔ)的，企業(yè)的生存和發(fā)展也都因這種價值才具備存在的可能。而只有和員工真誠、合理地分享共同創(chuàng)造的價值，企業(yè)才可能聚攏人心，長足發(fā)展。

所以說，薪酬管理的本質(zhì)是價值的分享，而不是成本控制。

二、為什么付薪？

首先，是為崗位付薪。在一個組織內(nèi)，因?yàn)閸徫粌r值——即此崗位可能帶給組織的貢獻(xiàn)會因崗位的不同而不同，所以，崗位對于組織的相對價值，首先決定了薪酬水平的高低。為崗位付薪，強(qiáng)調(diào)任職資格、技能才干、責(zé)任風(fēng)險。

其次，是為業(yè)績即績效付薪，根據(jù)該崗位創(chuàng)造的實(shí)際績效付薪，強(qiáng)調(diào)業(yè)績和貢獻(xiàn)。

第三，是為能力付薪，為個人的學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠和崗位專業(yè)能力付薪，強(qiáng)調(diào)個人的付出和知識經(jīng)驗(yàn)的積累。

因此，從根本上講，薪酬=崗位價值+崗位能力+績效。

三、薪酬具有激勵作用么？

經(jīng)?？吹交蚵牭接胁糠謫T工因?yàn)閷π匠甏霾粷M，而消極怠工，不好好干活，滿腹牢騷。我也相信這是一種普遍現(xiàn)象，只要有組織存在，這種現(xiàn)象就不會消失。

但我們做了深入的分析你會發(fā)現(xiàn)，對薪酬待遇不滿，僅僅是因?yàn)楣べY低么？我看未必。與外部市場相比，如果個別企業(yè)整體薪酬水平偏低，那這個組織內(nèi)肯定并非一兩個員工對薪酬不滿，而一定會是很多人不滿，這必定會影響公司的整體士氣，要解決這方面的問題肯定需要做大的決策。我們不討論這種例外。我們要討論的是，當(dāng)某企業(yè)的整體薪酬水平在同地域同行業(yè)中處于中上或上上水平，是不是就沒有人對薪酬不滿呢？事實(shí)告訴我們，這是不可能的。同樣是行政助理這個崗位，即便是已經(jīng)比別的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工資還不如一個清潔工的工資高，那她又會作何感想？

當(dāng)然，這也許是一個極端的例子。我們換個說法，同樣是行政助理，而且在一個部門，但甲助理認(rèn)為自己的崗位能力和崗位業(yè)績與乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工資卻實(shí)際比乙的工資要低，哪怕只低一二百塊錢，甲會作何感想？這個時候，就算甲的工資水平和外部市場同崗位的整體水平薪酬高30%-50%，你覺得這對甲會有激勵性么？

恐怕很難，因?yàn)樵谶@種情況下，甲的主要參照物是乙。換句話說，薪酬本身必須先要解決內(nèi)部公平性問題，只有保證了內(nèi)部公平性，在對外比較具有外部競爭性的時候，它才能稍微具備那么一點(diǎn)激勵作用。

有人說，通過績效工資調(diào)節(jié)，干得多拿得多，干得少拿得少。這樣不就可以利用薪酬的激勵性了嗎？確實(shí)這種方法已經(jīng)被我們廣泛應(yīng)用，在一定程度上也確實(shí)起到了作用。但反過來看，假如在衡量業(yè)績或訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，沒有考慮公平性原則，在實(shí)際操作的時候又真的沒有公平性可言，你覺得這種情況下，績效工資還會起到激勵作用嗎？

四、能力提升和績效貢獻(xiàn)能夠使薪酬提高或增加嗎？

一般企業(yè)對員工的表態(tài)或承諾，都會與薪酬待遇相關(guān)，但實(shí)際上，這種承諾都會兌現(xiàn)和履行嗎？彼得·德魯克說：員工對企業(yè)的利潤是天生的抵觸者——這種說法恐怕與企業(yè)不能真正兌現(xiàn)其承諾具有天然的聯(lián)系。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，總會遇到各種各樣的難題，其中成本也許是不得不加強(qiáng)關(guān)注和著重控制的一塊。長期以來，員工薪酬一直被企業(yè)當(dāng)成成本對待。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營困難甚至是正常經(jīng)營的情況下，成本控制經(jīng)常成為高層管理者的口頭禪?，F(xiàn)實(shí)的情況也注定是，只要員工不主動提出加薪，企業(yè)主動給員工加薪的可能性不大。

這種現(xiàn)實(shí)的消極政策，必定會打擊員工的工作積極性，也會對公司的工資管理系統(tǒng)的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏積極的薪酬文化造成的。

但是積極的薪酬文化又當(dāng)怎樣形成呢？當(dāng)員工提出加薪的時候，作為管理者，第一反應(yīng)必定是現(xiàn)薪酬和他的匹配性，其次是調(diào)整后對內(nèi)的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系統(tǒng)性思考都在不經(jīng)意間省略了，于是，加薪在某種程度上倒成了員工和企業(yè)斗智斗勇的小規(guī)模戰(zhàn)爭。

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