尋找學習型組織的真實含義

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提高“學習型組織”，大家馬上就會想到“第五項修煉”。不少企業(yè)在建設學習型組織時，都是圍繞“五項修煉”展開，包括進行培訓、研討和學習，但始終找不到學習型組織的感覺，嘗不到學習型組織的“味道”，為什么呢？這包括兩個方面，一個是對“五項修煉”沒有正確認識，另一個就是對“學習型組織”建設抓不住重點。

學習型組織的尷尬。

不少企業(yè)感覺學習型組織象是海市蜃樓，遠遠看去光彩誘人，可就是無法走進。學習型組織作為一種新的企業(yè)管理思想，在剛推出時備受推崇，有人預言他將成為21世紀企業(yè)的組織型態(tài)，誰率先成為學習型組織，誰就更有競爭優(yōu)勢。很多全球知名企業(yè)，象殼牌石油、通用電氣、福特汽車都極力推崇學習型組織，認為未來的企業(yè)必須都是學習型組織，否則就會被市場淘汰！但學習型組織的建設卻在企業(yè)管理實踐上卻遇到了障礙，連《第五項修煉》的作者彼得.圣吉都坦言不知道學習型組織到底應該是什么。這些言論未免讓我們很失望，企業(yè)究竟能否成為學習型組織？

為什么要提出學習型組織的概念。

彼得.圣吉提出學習型組織的概念，是因為看到西方企業(yè)在經過高速發(fā)展后，進入一個新的階段，在如何提升企業(yè)競爭力的問題上進行了全方位的思考，尤其是認識到企業(yè)管理雖然制度嚴格，等級規(guī)范，但“硬性有余、軟性不足”，企業(yè)中最重要的因素——人的潛能沒有得到有效開發(fā)，因此，企業(yè)文化、學習型組織、7S等理論應運而生，目的就是充分調動員工的積極性和主動性，把人力作為資源和資本來看待，進行開發(fā)和培育，把企業(yè)與個人緊密結合起來。

另外，企業(yè)運營的內外環(huán)境都日趨復雜，全球化浪潮、信息化沖擊，都對企業(yè)管理提出了更高的要求，企業(yè)必須保持彈性和靈活性來應對復雜的變化。現代企業(yè)面臨的不是信息不足的問題，而是信息過多的問題，如何對眾多的信息進行篩選、整理、分享和有效利用，成為提升企業(yè)競爭力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企業(yè)管理的特點，并且吸收了很多中國古代哲學的思想和方法，象“系統(tǒng)思考”“無為而為”，提出了學習型組織的概念，目的就是讓企業(yè)學會如何從外部和內部學習和利用知識，以提升企業(yè)的競爭力。

學習型組織建設中的問題。

我們來看一下中國企業(yè)對學習型組織的認識和實踐有哪些問題。

首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業(yè)的管理特點上的，西方企業(yè)與中國企業(yè)的發(fā)展基礎和階段都不一樣，人員素質和管理水平差別很大?？偟膩碚f，西方企業(yè)雖然管理規(guī)范、制度嚴格、人員素質高，但由于西方企業(yè)對待人的態(tài)度更趨向于“經濟人”假設，因此，企業(yè)和員工的潛能沒有得到有效開發(fā)，因此彼得.圣吉是提出五項修煉的概念，包括“系統(tǒng)思考、共同愿景、團隊學習、自我超越和改變心智模式”，是為了提升管理層和員工的學習技能。但目前中國的很多企業(yè)，尤其是國營企業(yè)的現實情況是管理水平和人員素質都不高，還沒有建立起系統(tǒng)規(guī)范的管理體系，因此，如果一味照抄照搬，那么還沒有理解學習型組織的真正含義，是不可能取得成效的。

其次是貪圖虛名。學習型組織的概念前幾年很火，包括學習型城市、學習型社區(qū)、學習型社會等概念都應運而生，可是我們思考一下，究竟什么是學習型組織，我們取得了哪些成效？恐怕不是那么樂觀。企業(yè)經營不是靠炒作，《從優(yōu)秀到卓越》的作者科林斯經過研究那些取得歷史性跨越的公司后發(fā)現，這些企業(yè)都是在勤勤懇懇和兢兢業(yè)業(yè)中發(fā)展壯大的，他們的領導人大都意志堅定但性格內向，并不喜歡炒作和“出風頭”。沒有完美的管理方法，關鍵是與企業(yè)的現狀相適應，“跟風走”和“形象工程”的心態(tài)不僅無濟于事，而且使企業(yè)經營受到損傷。

再者是不得要領。我們說，國內企業(yè)的學習型組織建設要考慮公司發(fā)展現狀、企業(yè)文化和經營特點，把學習型組織這種理念與企業(yè)的日常管理結合起來，不要浮在空中。這包括，如何通過制度規(guī)定、文化氛圍、考核方式、激勵機制等各種方法來建設學習型組織，如果不理解學習型組織的真諦，只是在門外徘徊，不得要領。

如何讓企業(yè)“學習”起來？

一、 打造基礎管理平臺。

學習型組織不是“空中樓閣”，要有自己的骨骼，這就涉及到包括組織結構在內的企業(yè)各個“硬”的要素，包括戰(zhàn)略、組織、流程、制度等等，這是“硬功”，是建設學習型組織的前提，沒有這個“硬功夫”，學習型組織建設就無法落地。學習型組織對這些企業(yè)要素提出了新的要求，比如要求組織結構扁平化，強調授權與分權；要求流程面向市場和客戶，組織設計要以流程為核心。

在設立組織結構方面，建議設立專門的知識管理部門來負責學習型組織的建設的維護，主要工作為標竿管理、外部信息收集和發(fā)布、企業(yè)內部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設和維護，并且配合人力資源部進行相應的考核。

建立學習型組織的目的是要有效提升企業(yè)的學習能力，并保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應的流程和制度，以保證不但能夠學習到新的知識，還能夠將知識加以保存和有效利用。

不少企業(yè)在建設學習型組織時，認為只要做了培訓，學習了“五項修煉”，組建了學習小組，就是建成了學習型組織，其實不然，“五項修煉”是學習型組織建設的“軟”功夫，是對管理者和員工的技能要求，培訓和學習小組都是學習型組織的一種表現形式，而非學習型組織的實質。學習型組織的第一步，是首先打造自己的企業(yè)“硬功”，做好管理平臺工作。

二、 塑造學習的文化和氛圍

學習型的組織要有學習型的文化，首先要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創(chuàng)新作為公司的核心理念進行塑造；其次要求管理者改變過去的管理風格，多與下屬進行溝通和交流；再者要建立學習型的團隊和相應的激勵和約束機制，比如成立“讀書會”“分享會”等，并把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結合起來，這樣才會建立真正的“學習”文化。

三、 構建培訓和學習體系

韋爾奇就任GE總裁之后，在幾乎所有的部門削減成本，卻惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。

學習型組織當然離不開如何“學習”，首先要明確學習的內容，企業(yè)的學習不同于學校里的教育，企業(yè)講求學習能夠解決企業(yè)問題。這就需要企業(yè)一方面構建完善的培訓體系，另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續(xù)學習，比如：定期的讀書會、提交學習心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應的考核機制，以確保學習的效果。

尤其是需要由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要。

另外，企業(yè)的學習可以從三個方面進行：①部門內的學習，尤其是對于出現的問題，要運用“五項修煉”的辦法，深入進行探討。②各部門之間的學習。某部門或者事業(yè)部在某個方面例如，GE航空機械公司學習了GE醫(yī)療電器公司的遠距離診斷技術，應用于飛行中的發(fā)電機，進行遠距離監(jiān)視。③向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學習，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。

四、 構建知識共享與交換平臺

這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術為基礎的知識管理平臺，諸如ERP、KMS等，可以大大提高企業(yè)運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學習會等形式，大到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研討會，小到班組每日的工作總結會，都可以成為知識共享的平臺。

要讓這種平臺發(fā)揮作用，要求員工要“懸掛”自己的假設，避免先入為主，認真傾聽別人的意見，領導者則要善于引導大家的討論，塑造一種提倡分享的文化氛圍。

良好的內部溝通機制可以極大地提高學習的效果，很多公司會定期向員工推薦、印制或者購買學習資料，并且組織部門就其內容進行研討，要結合自己的工作進行交流，另外，公司還可以設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，及時公布企業(yè)的大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等，以提高員工的參與程度，讓知識得到增值。

五、 標竿管理。

通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內外先進的生產、管理實踐學習，并在公司內合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數據的共享。

公司需要成立專門的組織來進行標竿管理工作，其實質是企業(yè)的一種變革管理。最好采取矩陣式的組織結構，人員可由研發(fā)、市場、營銷、生產、人力資源等部門抽調，并建立詳細的標竿管理制度，接下來就需要定期收集和分析市場上先進的管理方法、技術、策略等，并及時協(xié)調相關部門人員在公司內部進行試運行，如果效果良好，則可以推廣到整個公司。

六、 提升團隊學習技能。

彼得.圣吉提出學習型組織的“五項修煉”，不是指企業(yè)的組織型態(tài)，而是說企業(yè)要建設學習型組織而必備的技能，這個技能主要是指領導者和員工的能力和素質，是一種思維方法而非操作方法。所以學習型組織的建立首先要求企業(yè)里的“人”在觀念上和方法上進行改變，這一點必須借助“五項修煉”，首先要改善心智模式，轉變自己的觀念，然后要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標，接下來是要進行團隊學習，群策群力，集思廣益，進而是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長遠的眼光來看待問題?！拔屙椥逕挕辈┐缶?，是團隊和個人進行學習的重要方法，需要我們慢慢體會和實踐。

企業(yè)在建設學習型組織時，往往搞不清“五項修煉”與學習型組織的關系，其實五項修煉是對團隊中個人的內在要求，要求團隊成員必須必備這五方面的技能，才能使企業(yè)成為學習型的組織，“五項修煉”是建立學習型組織的內在和軟性的要求。但要建設學習型組織，更為關鍵的是必須在企業(yè)內部構建一套面向學習型組織的基礎管理平臺和運行機制，這是外在和硬性的要求。只有做到內外兼修、軟硬相宜，企業(yè)才能真正的“學習”起來！

（作者簡介：清華大學MBA，企業(yè)文化與人力資源高級咨詢師、培訓師，北京卓越管理研究中心創(chuàng)辦人，“文化管理”與“執(zhí)行文化”的倡導者與推動者，多家咨詢和培訓公司簽約顧問、講師，有大型國企和外資企業(yè)從業(yè)經歷，曾主持過多個企業(yè)文化、人力資源和品牌策劃方面的咨詢和培訓項目。多篇文章發(fā)表在《中外管理》《企業(yè)文化》《贏周刊》《當代經理人》《21世紀人才報》《商界名家》《新浪潮》雜志等幾十家知名媒體。服務客戶包括：國美電器、白鶴電力、首都機場、航天科工集團、蒙牛乳業(yè)、上海申真企業(yè)集團等幾十家大型企業(yè)。聯(lián)系辦法：13051280140，[email protected]，[email protected] 。）

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