知識管理：管理和IT走到一起來

不過，這就是事物的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)的經(jīng)營范式就曾經(jīng)歷了從“制造-銷售”到“感知-響應(yīng)”的變遷。在知識管理上的這種微妙變化，或許也正是知識管理在國內(nèi)由孕育逐漸走向成熟的一個脈動，但這個脈動并不見得是每個人都能聽得見、體味到。

那么，對于想了解、想推進知識管理的企業(yè)，對于想進入、想提升知識管理服務(wù)的解決方案者應(yīng)該如何面對這種變化呢？我覺得還是一句話——知識管理必須要真正實現(xiàn)管理和IT走到一起來。這句話本身并不新鮮，前幾年已經(jīng)有了很多這方面的理念探討，也有很多研究者各自從管理的角度、從信息技術(shù)的角度、從組織行為學(xué)的角度來對知識管理進行分析。但是，客觀來說，目前國內(nèi)知識管理實踐領(lǐng)域能夠在知識管理解決方案中真正落實“管理”和“IT”結(jié)合的少之又少，有的時候，并不是不想，而是不能。

知識管理：IT的視角

事實上，單單看門戶這個詞，目前也是很熱，F(xiàn)T2001年6月對門戶的評論是“門戶被列為下一件大事情……出乎意料地振奮了萎靡的IT市場”，而Dataquest分析認為“2002年門戶軟件以60%的速度增長，預(yù)計到2006年將以更迅猛的速度增長”。但熱中還需要冷思考，在美國，即使很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用了門戶，但仍有72%的管理者認為知識沒有在他們的組織得到重復(fù)利用，88%的人認為他們沒有接觸到企業(yè)最佳實踐的機會。而且，對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)所管理的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)只占到企業(yè)全部信息與知識的10%左右，其他的90%都是數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫難以存取到的非結(jié)構(gòu)化信息和知識，如文檔、Email、個人隱性知識等。透過這些現(xiàn)象和分析，可以發(fā)現(xiàn)——MSP不能僅僅是單獨的一扇門，門內(nèi)還需要有豐富的內(nèi)容，這就是知識管理（Knowledge Management，KM）。

管理支撐門戶（MSP）和知識管理（KM）。而這兩者原本就是孿生兄弟，它們只有整合在一起，才能夠真正實現(xiàn)“管理形式”和“管理內(nèi)容”的統(tǒng)一，也可以用個公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知識管理的管理支撐系統(tǒng)。

那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一張圖來表示，其核心在于通過一個集成的系統(tǒng)實現(xiàn)人（Who）、訪問入口（Where）、功能(How)、知識(What)的統(tǒng)一（圖１）：

知識管理：管理的視角

圖2　企業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?p>

因此，談知識管理絕不能僅僅局限在知識管理本身的語系中，需要拓寬視野。知識管理不僅僅是個IT命題，而是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，也是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要支撐手段。歸納來說，成功的知識管理通常都會遵循四項基本原則：戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術(shù)為用（圖3）。

圖3　知識管理以戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術(shù)為用

Ø 流程為綱：流程幫助企業(yè)解決“正確地做事”的問題，它既是企業(yè)知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀對象。因此，不能脫離企業(yè)的具體業(yè)務(wù)來單單談知識管理，知識管理從本質(zhì)上來說就是業(yè)務(wù)工作的一部分，它將越來沿著行業(yè)縱深、結(jié)合業(yè)務(wù)進行深入應(yīng)用，從傳統(tǒng)的辦公自動化、文檔管理等技術(shù)層面的內(nèi)容，結(jié)合各行業(yè)的特點和不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向業(yè)務(wù)導(dǎo)向型知識管理方向發(fā)展。

Ø 知識為體：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)做了管理規(guī)范化的工作，更有些企業(yè)做了流程管理和優(yōu)化的項目，但是往往結(jié)果也并不是很理想。為什么呢？很簡單的一個事實：同樣的一個流程，都是從a到b再到c，但往往不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同人執(zhí)行起來效果是不一樣的，原因是什么？還在于a、b、c每個執(zhí)行環(huán)節(jié)背后蘊涵的知識語境。通過流程梳理，通常可以保證從a到b再到c這樣的邏輯關(guān)系是合理的、優(yōu)化的，它解決了橫向的信息流，但并不能保證a、b、c每個環(huán)節(jié)都得到高質(zhì)量的執(zhí)行，因為這其中需要高質(zhì)量的縱向知識流的支撐。流程的每個環(huán)節(jié)已經(jīng)有了哪些知識，還需要發(fā)展什么知識，則是需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程來詳細梳理和分析的，這就是知識為綱。

Ø 技術(shù)為用：那么，通過戰(zhàn)略指引以及和業(yè)務(wù)相結(jié)合梳理出來的知識應(yīng)該如何來管理、怎樣來提升呢？歸納來說主要是要考慮三個方面的保障因素，其一是從文化的角度，其二是從管理的角度，其三是從技術(shù)的角度。企業(yè)在“技術(shù)”要素上的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在支撐知識提升活動所需要的IT應(yīng)用系統(tǒng)的具備及應(yīng)用情況上，這就是技術(shù)為用。知識管理的IT支撐系統(tǒng)作為使知識管理得以有效落地的關(guān)鍵要素，已經(jīng)是個不爭的事實。

知識管理：管理和IT走到一起來

ü 視而不見：這主要是“不知道”的問題，目前國內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是知識管理、不知道知識管理包含哪些內(nèi)容、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關(guān)鍵問題。

ü 見而不行：這主要是“不能夠”的問題，目前也有很多國內(nèi)企業(yè)對知識管理這個事情已經(jīng)形成了共識，但如何做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識管理的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識別企業(yè)的核心知識領(lǐng)域、不能夠系統(tǒng)梳理出相關(guān)知識領(lǐng)域中的知識資產(chǎn)、不能夠合理設(shè)計針對關(guān)鍵知識領(lǐng)域的知識提升行動等等。

ü 行而不達：這主要是“不愿意”的問題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識管理之路，但總有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了隊，如何保障企業(yè)的知識管理能夠有一個持續(xù)的發(fā)展，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要借助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關(guān)注知識管理配套管理制度，關(guān)注知識管理的文化轉(zhuǎn)變促成。

我們認為，成功的知識管理解決方案需要能夠全面而有效的跨越上述障礙，而不是僅僅停留在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部應(yīng)用（表1）。比如：對于“視而不見”，需要進行KM理念導(dǎo)入來實現(xiàn)內(nèi)部松土；需要通過對企業(yè)的知識管理成熟度進行診斷來發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問題。而對“見而不行”，需要在明晰戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析核心戰(zhàn)略舉措緊密相關(guān)的核心知識領(lǐng)域；需要結(jié)合流程進行知識梳理；需要對核心知識領(lǐng)域知識現(xiàn)狀和期望進行評估，從而制訂出知識提升行動方案；對“行而不達”，一方面需要配套的管理機制和文化宣導(dǎo)；另一方面則需要通過IT系統(tǒng)來固化員工日常工作的知識管理行為。

表1 突破三大障礙需要整體的知識管理解決方案

視而不見 ü KM理念導(dǎo)入：知識管理理念和方法的培訓(xùn)ü KM現(xiàn)狀認知：知識管理成熟度診斷

圖4 知識管理體系的五化