領(lǐng)導(dǎo)者：規(guī)劃設(shè)計師、仆人和教師三者合一

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建立新型的學(xué)習型組織需要重新界定“領(lǐng)導(dǎo)者”的定義，正如管理學(xué)大師歐百安講的，“我在美國各地和許多人談?wù)搶W(xué)習型組織時，大家的反應(yīng)總是很積極，如果這種類型的組織廣受喜愛，為什么我們沒有更多地去創(chuàng)造這樣的組織呢?我想這是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。領(lǐng)導(dǎo)者并未真正理解自己在建立這樣的組織的過程中，自己應(yīng)扮演怎樣的角色。”

當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理的，不外乎兩種類型：一類是“等級權(quán)力控制型”；另一類是“非等級權(quán)力控制型”，即我們要研討的“學(xué)習型企業(yè)”。

所謂“等級權(quán)力控制型”企業(yè)，它是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征的，對上級負責的垂直型的縱向線性系統(tǒng)，它強調(diào)“制度+控制”使人“更勤奮地工作”，達到企業(yè)產(chǎn)值、利潤增高的目標。

所謂學(xué)習型企業(yè)，它是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習為特征的對顧客負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強調(diào)“學(xué)習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，它以增強企業(yè)的學(xué)習力為核心，提高群體智商，使員工自我超越，不斷創(chuàng)新，達到企業(yè)財富速增、服務(wù)超值的目標。

試將兩類企業(yè)進行對比分析：

●世界級頂尖企業(yè)效益對比——學(xué)習型企業(yè)極大地勝過等級權(quán)力控制型企業(yè)。

我們以1994—1997年連續(xù)4年入圍“世界500強”的前10名企業(yè)，按學(xué)習型與等級權(quán)力控制型分別排序，選取前3名進行企業(yè)效益對比，結(jié)果

以上比較表明，不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率。學(xué)習型企業(yè)都比等級權(quán)力控制型企業(yè)高出30多倍，正如美國麻省理工學(xué)院和《財富》雜志指出的那樣：21世紀成功的企業(yè)是構(gòu)建成學(xué)習型組織的企業(yè)。

·為什么學(xué)習型企業(yè)優(yōu)于等級權(quán)力控制型企業(yè)?

等級權(quán)力控制型管理在工業(yè)經(jīng)濟時代前期發(fā)揮了有效的作用，它對生產(chǎn)、工作的有序進行和有效指揮具有積極意義。但是在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識經(jīng)濟時代，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的形勢下競爭取勝的需求。企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在尋求一種更有效的能順應(yīng)時代發(fā)展需要的管理模式，學(xué)習型組織管理理論，就是在這樣的大背景下產(chǎn)生的。

兩種類型的管理，我們僅從兩方面作以下簡要的比較：

第一方面：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的作用

第二方面：管理重心與創(chuàng)造力

員工們習慣于將領(lǐng)導(dǎo)者看做是杰出的人物。他們?yōu)榻M織的整體發(fā)展設(shè)定方向，作出重大決策并激勵自己的下屬。人們對于一個出色領(lǐng)導(dǎo)者的認識是，他應(yīng)該是英雄，尤其是在組織發(fā)生重大危機時能挺身而出，力挽狂瀾。只要這種領(lǐng)導(dǎo)觀的思想在一個組織中廣泛存在，以個人魅力或短期模式來解決問題的傾向便會得到強化，最終會忽略系統(tǒng)力量的發(fā)揮和集體向?qū)W習型組織的轉(zhuǎn)化。這種對領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)看法，來自于這樣一個假設(shè)：組織的成員都有無力感——因為他們?nèi)狈€人對未來遠景的整體規(guī)劃，從而都認為自己沒有能力改變自身所處的環(huán)境，只有依靠少數(shù)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的杰出領(lǐng)導(dǎo)才能方可彌補大家在遠景規(guī)劃能力方面的真空。這種傳統(tǒng)的觀點使得絕大多數(shù)組織常年徘徊于滿足現(xiàn)狀和日漸衰退的境地，從而不能充分調(diào)動整個組織的既有資源去迎接組織發(fā)展中出現(xiàn)的障礙和困難。

在新型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是完全不同于傳統(tǒng)模式的。作為新組織的靈魂，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是設(shè)計規(guī)劃者、服務(wù)員和教師角色的統(tǒng)一體。他應(yīng)該能使整個組織的成員不斷增強理解該組織面對的問題的復(fù)雜性，使組織成員的共同的思維模式得到改善。這也就意味著新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織的學(xué)習負責。

當傳統(tǒng)的組織已經(jīng)將自身的全部資源都準備好，進行人力資源整合時，新型領(lǐng)導(dǎo)者是整個行程的第一推動力。缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，建立新型組織只能是一個美好的愿望，所有已經(jīng)進行的整合準備只是工具和技術(shù)的堆砌，并不能真正創(chuàng)造出新的事物。

1．領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)劃設(shè)計者

如果將組織比做“泰坦尼克號”似的大型游輪，一名領(lǐng)導(dǎo)者在這艘船上扮演什么樣的角色最為恰當呢?面對這樣一個問題，許多領(lǐng)導(dǎo)者會得出不同的答案，我們最經(jīng)常聽到的答案是“船長”，另外一些經(jīng)常性的答案是“領(lǐng)航員”、“舵手”等等。這些答案更多的是基于對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者角色的認知而作出的。這些說法其內(nèi)在含義都是將整條船的命運系在一個領(lǐng)導(dǎo)者的決策上，其余成員則普遍缺乏自己選擇未來方向的意識。其實，一個更為重要的角色往往被人們忽略，那就是輪船的“設(shè)計師”。

記得《泰坦尼克號》影片中曾提到“泰坦尼克”這條大船被認為是永不沉沒的，后來之所以發(fā)生“冰海沉船”的慘劇，關(guān)鍵問題還是出在這條船的設(shè)計方面。這條船的設(shè)計師沒有考慮整體船只的骨架、體積應(yīng)與當時的鋼材等加工材料的水平相匹配。這就導(dǎo)致船只與冰山相撞之前不能迅速調(diào)整船只的航向，相撞之后整個龐大船體高速行駛所帶來的巨大勢能，使整個龍骨不能承受而斷裂。同時，船底排水艙的設(shè)計也極為不合理——與船艙相連。這樣。當一只排水艙進水后，其他船艙也一一進水，從而使沉船悲劇最終不能幸免。從這個例子中，我們可以看出設(shè)計師對于一個整體、一個組織整體所具有的無可替代的影響力。

其實，早在幾千年前偉大思想家老子，就曾對領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的角色給予了精辟的論述。老子講：“太上，下有知之；其次。親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆日：我自然。”這段論述的大致意思是，不好的領(lǐng)導(dǎo)者會失信于成員，好的領(lǐng)導(dǎo)者會贏得人們的稱頌。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，是在事情完成時讓所有成員說：“是我們自己完成這件事情的。”老子也指出了為什么設(shè)計能力是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的觀念里易于被人們忽視的部分：設(shè)計師的貢獻很少得到肯定。設(shè)計是一項幕后工作，不容易被人們看到，今天出現(xiàn)的成果是在過去長期工作的基礎(chǔ)上取得的，而今天工作所帶來的利益要到長遠的未來才有可能顯現(xiàn)。對于那些一心想要博取名聲和掌握大局，并時刻想要占據(jù)行動中心的人來說，默默無聞的幕后設(shè)計工作對于他們根本沒有吸引力。

當然，并不是說幕后設(shè)計型領(lǐng)導(dǎo)者的工作就沒有回報，他的回報來自于自己的成員們具有足夠的能力、力量和保障去做好工作。從而這個組織中的成員能創(chuàng)造自己真正想要的結(jié)果，這就會使從事幕后設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者為身處于一個這樣的組織而深具滿足感。事實上，這些領(lǐng)導(dǎo)者最終會發(fā)現(xiàn)，這些回報所具有的意義遠比傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者得到的權(quán)利和稱頌要更為深遠。

這里有一個例子，可以充分說明系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計的思維在領(lǐng)導(dǎo)者工作之中的重要意義。黎曉宇是廣東一家迅速成長的高新技術(shù)企業(yè)的事業(yè)部總經(jīng)理。她注意到，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速拓展，越來越多的經(jīng)理進入該部門。

隨著管理階層的成長，管理風格也開始產(chǎn)生偏差，過去使事業(yè)部成功的愿景與價值觀因而開始減弱。解決這一問題的關(guān)鍵在于事業(yè)部是否有能力“同化”新任經(jīng)理。黎曉宇并不等到問題發(fā)生才去處理，她設(shè)計了一套選擇和自我評估的程序，幫助新任經(jīng)理了解當前的愿景和價值觀，以明了自己的風格與之是否相匹配。她花費了相當多的時間與經(jīng)理們?nèi)ス餐鲞@件事情，因而該部門的工作持續(xù)取得好成績。按照傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“英雄”的觀念來看，她所做的事情并不是領(lǐng)導(dǎo)。事實上，她并沒有解決任何一項問題和危機，價值觀和愿景不一致的問題根本還沒有發(fā)生，問題并不是被“解決”了，而是被“化解”了，這便是有效設(shè)計的結(jié)果。

正如這個故事所講的，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計規(guī)劃工作包括設(shè)計組織的整體策略、發(fā)展方向和組織系統(tǒng)。除了這些工作之外，設(shè)計工作還有更深一層的意義，即如果設(shè)計出來的政策和策略沒有人去執(zhí)行，設(shè)計本身就成為毫無效力的空談。這種無效的設(shè)計，往往是因為組織的成員不了解規(guī)劃設(shè)計方案背后的領(lǐng)導(dǎo)者昀初衷，或無法就這一設(shè)計方案達成統(tǒng)一意見或觀點。因此，將所有組織成員對規(guī)劃設(shè)計方案的意見協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并達成對規(guī)劃設(shè)計的一致看法對于一個組織的發(fā)展來講是極為重要的。這種協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的工作稱為整合，它與規(guī)劃設(shè)計一樣是學(xué)習型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作任務(wù)。

仍然用一艘船來做例子，如果沒有設(shè)計后的整合，一條船是不可能成功下水的。例如，設(shè)計船體的規(guī)格、尺寸和比例時，必須了解船身的動力系統(tǒng)的設(shè)計，螺旋槳的最佳配置，船只整體的負載量，船體的穩(wěn)定性，船身的阻力系數(shù)和鑄造船體材料的耐受程度等等，這些設(shè)計參數(shù)缺一不可。

從這個意義上講，設(shè)計規(guī)劃也是依次整合的科學(xué)，因為設(shè)計規(guī)劃是使某種事物能實際地發(fā)揮效用。正如著名的“奔馳E型”系列汽車的設(shè)計師——海格森先生所講的，“如果一輛車子在雨天的路上很難控制，縱然它有最好的傳動系統(tǒng)，最舒適的座椅和最強大的引擎，我們?nèi)圆荒苷f這輛車的設(shè)計很好。因此，所謂設(shè)計就是確認各個組成部分能夠很好的互相搭配，發(fā)揮整體的功能。”

在新型的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作也是整合。這種整合如同船只整體結(jié)構(gòu)的設(shè)計與規(guī)劃，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織整體政策的制定。這就需要將公司視為一個系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要了解組織內(nèi)部各個組成部分是怎樣互相連接，也要與外在的環(huán)境相連接，明白組織系統(tǒng)怎樣才能取得最好的整體績效。在這個基礎(chǔ)上，新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的主要設(shè)計工作包括整合組織成員的愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式等等項目。在更廣泛的意義上說，就是要整合整體人力資源，而不能只見樹木不見森林，陷入修補某個具體項目而不去兼顧組織中人力資源的整體思考。

一般來講，作為組織修煉規(guī)劃設(shè)計師的領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是發(fā)展組織愿景、價值觀和最終目標、使命。歐百安在他的《勞動概念的沿革》中一針見血地指出：組織的規(guī)劃與設(shè)計廣受曲解，這項工作被認為是圍繞著組織結(jié)構(gòu)的框架打轉(zhuǎn)。組織設(shè)計工作的首要任務(wù)是“設(shè)計基本理念——我們進行所有企業(yè)活動時所依據(jù)的愿景、核心價值觀和最終目的”。這項任務(wù)的表現(xiàn)方式不是單一的，它包括有形的和無形的事物，甚至包括難以察覺，卻能使事物密切結(jié)合在一起的價值觀在內(nèi)。

做好組織規(guī)劃設(shè)計工作的方法，具體分為如下幾個環(huán)節(jié)：

第一，組織領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)組織的現(xiàn)狀和所處的環(huán)境，分析組織的既有資源、結(jié)構(gòu)狀態(tài)和存在的主要問題，提出組織修煉的整體目標、愿景和核心價值觀；

第二，在組織的決策層中形成共識，協(xié)調(diào)決策層的不同意見，調(diào)整組織修煉的目標、愿景和價值觀上存在的不足；

第三，將這一決策層形成的組織目標、愿景和價值觀通過組織內(nèi)部溝通的渠道傳遞給組織的成員；

第四，接受組織成員反饋回來的信息，并針對成員與組織整體目標、愿景和價值觀的不一致進行溝通與探討，使成員了解規(guī)劃設(shè)計工作的初衷與動機，使組織成員調(diào)整個人愿景、價值觀和目標與組織規(guī)劃設(shè)計所要求標準的差距，形成成員與組織之間的互動；

第五，依據(jù)規(guī)劃設(shè)計的具體環(huán)節(jié)開始實質(zhì)性的組織修煉。

毋庸置疑的是，盡管有了以上這些環(huán)節(jié)的保證，在組織修煉的實施過程中，仍然不免會遇到阻力。當這些阻力產(chǎn)生時，作為規(guī)劃設(shè)計師的領(lǐng)導(dǎo)者該怎樣做呢?

傳統(tǒng)的人力資源整合模式，往往鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者運用“雷厲風行”的“鐵腕”來解決問題。在傳統(tǒng)思維中，當人力資源整合遇到阻力后，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不惜一切代價強行推廣自己的價值觀、愿景和目的，即使犧牲組織成員的個性也在所不惜。而在新型組織中，這樣的方式是被否定的。

通常，作為組織規(guī)劃設(shè)計師的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)也無須去尋找“鐵”的手段。首先，作為規(guī)劃設(shè)計師，他應(yīng)找出阻力的癥結(jié)和原因，這在問題的解決中是非常重要的一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該搞清是成員的漠不關(guān)心、害怕失敗，還是恐懼改變現(xiàn)狀從而失去自己的既得利益，還是其他什么心態(tài)造成組織中人力資源整合的遲滯不前。這時組織的最佳領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)從改革者的角度看問題也不能扮演改革者的角色，而應(yīng)堅持自己的規(guī)劃設(shè)計師角色。許多領(lǐng)導(dǎo)者在此時之所以失敗或受挫正是因為忘記了組織學(xué)習的基本準則：人們學(xué)習自己想要學(xué)的，而不是別人認為他們需要學(xué)的。這些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)劃設(shè)計整體組織的藍圖時還可以作為設(shè)計者出現(xiàn)，而一旦受阻時，便義不容辭地去扮演實際改革的鐵腕人物。

對于大多數(shù)資深管理者而言，設(shè)計組織的學(xué)習過程，使組織中所有的人都能有效地處理他們所面對的重要課題，并不斷地改進他們的工作方法是一項全新的工作。因為在過去的日子里，這些資深管理者能升到高層職位，是憑借作出決策和科學(xué)地解決問題的能力，而不是因為他們輔導(dǎo)、訓(xùn)練和協(xié)助別人學(xué)習的技能。也正如歐百安所講的，“對于建立新型組織需要哪些條件，我們不知道的還很多，但是有一件事是可以確定的——這里有新的工作需要做，而為了熟悉這項新工作，我們必須愿意拋棄身為管理者的整個老典型，也就是我們認為理所當然是正確的想法和做法”。這充分說明了新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者在面對人力資源整合的考驗時，應(yīng)能時時提醒自己作一名規(guī)劃設(shè)計者，更多地通過與組織成員的溝通、交流，而不是借助強力的干涉來促使自己的目標實現(xiàn)，否則往往會帶來與預(yù)期的目標相差甚遠的結(jié)果。

2、領(lǐng)導(dǎo)者是仆人

如果耐心觀察成功的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會發(fā)現(xiàn)他們較之一般意義上“能干”的成功人士具有除了“能力”之外更為高深的東西。一個“能干”的人往往是出色的執(zhí)行者和解決問題的“勇士”。但一個真正的新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，一個善于領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合的領(lǐng)導(dǎo)者往往更具一種“使命感”。這種“使命感”界定著領(lǐng)導(dǎo)者生命中最想做的事，能使他全力以赴同時卻總能保持謙卑，而不至于驕氣奪人或?qū)⒊晒吹眠^重。它賦予領(lǐng)導(dǎo)者的愿景一種特別深刻的意義，使得這些領(lǐng)導(dǎo)者的目標與理想成為他領(lǐng)導(dǎo)能力與魅力的核心，在“我們從何處來，要往何處去”這樣的問題的內(nèi)涵中，表述出組織的最終目標和存在的理由。

這里的“我們”超越了領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織本身。而廣及整個民族甚或整個人類。就此意義而言，他們往往會將自己的組織視為帶給社會學(xué)習和變革的工具。

領(lǐng)導(dǎo)者的“使命感”提供了一套一體化的理念來使領(lǐng)導(dǎo)者工作的每一方面都具有意義。在這種深層的理由和生命意識中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展出與個人意愿的一種獨特關(guān)系——他變成愿景的“仆人”而永遠忠實于自己的愿景。

從新型組織的建立來說，理解領(lǐng)導(dǎo)者是“仆人”是很重要的一點。組織成為每一個成員都能充分發(fā)展的平臺，還是成為將所有的成員捆綁在一起高速運轉(zhuǎn)的機器，幾乎完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否成為自身愿景的“仆人”。理解這一點的最好方法是看看這些成為自身愿景“仆人”的領(lǐng)導(dǎo)者怎樣評價和履行自己的“使命感”。

1984年，“兩通兩海”(信通、四通、京海、科海)已經(jīng)挺立在中關(guān)村，而柳傳志的名字卻像今天中關(guān)村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但16年后的今天，柳傳志領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團成了民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)之初是否有立意高遠的“使命感”。

立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店生意做的是回頭客，所以，它把帽子的質(zhì)量始終放在首位。同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

領(lǐng)導(dǎo)僅僅仰仗職權(quán)對下屬施加影響的領(lǐng)導(dǎo)終將成為過去。真正的領(lǐng)導(dǎo)必將有一批心甘情愿的追隨者。在這個意義上，確立領(lǐng)導(dǎo)地位其實就是爭取追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者爭取追隨者有兩個關(guān)鍵步驟：一是要使追隨者相信將要為之奮斗的事情有意義；二是要使追隨者相信，這個領(lǐng)導(dǎo)人有能力帶領(lǐng)他們完成此項事業(yè)。

新型組織的領(lǐng)導(dǎo)理論認為：領(lǐng)導(dǎo)是一段時間的過程，不是一個終生的職位。領(lǐng)導(dǎo)是對某個事件的領(lǐng)導(dǎo)，當這個事件完成以后，此次領(lǐng)導(dǎo)行為也隨之結(jié)束。此后，如果一個人還想做領(lǐng)導(dǎo)，那么就必須為下一個事件重新爭取追隨者。

柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標并為這一目標的實現(xiàn)而鞠躬盡瘁有著直接的聯(lián)系。因為柳傳志和他的追隨者們始終認為，聯(lián)想的遠大事業(yè)尚未完成，所以柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)行為也不會結(jié)束。柳傳志強調(diào)立意，是因為他明白，公司發(fā)展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進。立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

柳傳志的最新立意是：“2000年做到30億美元，這話等于立下了軍令狀，說出去一定要做到。堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現(xiàn)不了，但是到了將來領(lǐng)導(dǎo)者的手上非實現(xiàn)不可。”“在研究和開發(fā)方面，我們要向核心技術(shù)挺進，我的做法是把面拓寬，技術(shù)扎實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是。如果你有很強的研究和開發(fā)前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，情況就會好得多。”

柳傳志認為，對自己確立的“使命感”的奉獻精神是獲得成功的第三個原因。“90年代以前，在中國創(chuàng)業(yè)和在外國創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國創(chuàng)業(yè)，沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。如果我比別人多一點兒什么的話，就多了點兒這種精神。”

柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識，來自于他對“如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會有很多困難。聯(lián)想是國有的，這一條其實起到了很大作用。如果我們不是國有的，光靠自身的信譽肯定不行。1988年，我們能到香港發(fā)展，金海王工程為什么去不了?就因為它是私營的，而我們有科學(xué)院出來說‘這是我們的公司’。年輕同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應(yīng)該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現(xiàn)問題。”

在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時候，或者剛開始做一件全新的尊情的時候，一定要身先士卒。那個時候，組織發(fā)展的目標就是一切。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是演員，要上竄下跳自己去演，一切以組織的目標為轉(zhuǎn)移。但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，讓別人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年輕人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是規(guī)劃未來，把握大的方向。”

在選拔人才方面，柳傳志認為，第一，要看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養(yǎng)。上進心、使命感強不強非常重要。關(guān)鍵時候，他說不干了，就想學(xué)賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯(lián)想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯(lián)想高。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年青人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國家富強結(jié)合在一起的年輕人。其實，這樣的人不在少數(shù)，大部分人都有這種強烈的感覺?？醋闱虻娜四敲炊?，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。第二，這個年輕人的悟性要強，悟性無非是善于總結(jié)的意思。什么能妨礙悟性的發(fā)展?是自己對自己評價過高。過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處。很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，這樣人際關(guān)系就沒法相處，也沒法進步。”

通過多年的培養(yǎng)，柳傳志認為自己麾下已經(jīng)有了五六個高層次的年輕人，他們不僅有實踐經(jīng)驗，而且能把實踐經(jīng)驗上升到一定的理論基礎(chǔ)，用在新的行業(yè)里面，照樣能開拓新的局面。正是這些年輕人在1996年將聯(lián)想電腦做成國內(nèi)第一品牌并保持至今，也正是這些人將聯(lián)想做成全國電子企業(yè)百強第一。從柳傳志的這些認識和思想中，我們完全可以看出、體味出，他不僅甘于作自身確立的“使命感”的“仆人”，作自身信念的身體力行的“演員”，而且，對于自己組織中年輕管理者的培養(yǎng)、任用也是依據(jù)是否有充足的“使命感”，是否善于和甘于為這一“使命感”而努力。

3．領(lǐng)導(dǎo)者是教師

當領(lǐng)導(dǎo)者以一種“仆人”的心態(tài)來看待自己的愿景和理想時，他能從自身努力的過程中獲得源源不斷的希望、動力和精神食糧。但當整個組織面對巨大的壓力和困難的時候，單憑領(lǐng)導(dǎo)者個人是不可能撼動偌大的障礙的。

許多領(lǐng)導(dǎo)者真正能大施手腳干出一番事業(yè)，正在于他能夠協(xié)助、培養(yǎng)自己組織的成員對組織的愿景、組織面臨的困難、組織內(nèi)外環(huán)境和組織發(fā)展的趨勢等有更為透徹的了解。而這一切往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能成功地扮演教師的角色。

在現(xiàn)實的組織運行中，組織的愿景、發(fā)展趨勢、困難及組織的內(nèi)外環(huán)境往往不是每一個成員都能清晰地理解的。在大多數(shù)成員眼中，愿景最多是一個不著邊際的夢，或一個不斷受到大家懷疑甚至嘲諷的幻覺，往往不是一個可以達成的目標。“十鳥在林，不若一鳥在手”，固守或滿足于現(xiàn)狀而不去作向愿景前進所必須的努力，是組織成員缺乏對愿景理解帶來的痼疾之一。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要任務(wù)之一就是利用自己作為規(guī)劃設(shè)計師對愿景的深刻理解和作為自身愿景的“仆人”所獲得的巨大動力，來幫助自己的組織成員形成對愿景的充分理解，使愿景成為凝聚組織成員的力量，從而共同努力來實現(xiàn)目標，而不是虛構(gòu)的夢境或不切實際的幻想。組織中的成員很少能全面認識到組織面臨的困難，而對所面臨的困難認識的不足會使成員感覺不到應(yīng)有的壓力，從而也難以產(chǎn)生解決問題所需要的動力。這就容易使組織的成員懈怠和松弛為組織愿景而拼搏的愿望。學(xué)習型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分發(fā)揮自己對組織有全面、宏觀的了解的優(yōu)勢，及時有效地提醒組織成員注意自己所面對的問題和困難。當然這種提醒不應(yīng)是將問題全方位地、徹底地、甚或是夸張地表述給成員，而應(yīng)根據(jù)組織目前的狀況。選擇與成員個人動力的產(chǎn)生有最直接關(guān)系的問題為切入點來進行。最經(jīng)常采取的方式是從與成員個人利益密切相關(guān)的問題來入手。

對于組織所處的內(nèi)外環(huán)境的了解也同樣是學(xué)習型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時教授給成員的。對組織的內(nèi)外環(huán)境狀況的清晰了解往往是組織協(xié)調(diào)資源時必須考慮的前提。傳統(tǒng)的組織成員因不了解或不能清晰地認識組織的內(nèi)外環(huán)境，從而就不能充分協(xié)調(diào)組織內(nèi)外資源的利用，來避開于組織發(fā)展不利的環(huán)境而使組織處于有利的環(huán)境。傳統(tǒng)的國有企業(yè)就是這樣，因為國有企業(yè)的成員往往不能很清晰地認識到國有企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，從而不能充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢趨利避害。正如聯(lián)想集團總裁柳傳志先生講的：“如果說聯(lián)想這么多年取得了一些成就的話，就是因為我們在整個國家大的政策環(huán)境有利時，能及時抓住時機為整個企業(yè)的成長營造一個小環(huán)境。當大的政策環(huán)境相對波折，從而不利于企業(yè)發(fā)展時，我們自己也力爭營造一個小環(huán)境作為緩沖帶和保護層，使企業(yè)與國家大環(huán)境的摩擦系數(shù)降到最低。”因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使成員對組織內(nèi)外環(huán)境有充足理解的前提下，提醒組織成員去盡早克服困難或為克服困難作及時的準備工作。對于這一點，柳傳志概括為“管理三要素”，即：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

排在首項的是搭班子。沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、什么帶隊伍都做不出來。

所謂的“定戰(zhàn)略”和分解成具體的戰(zhàn)略步驟去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，用更通俗的話來表達就是：①確定長遠目標；②決定大致幾個階段；③當前的目標是什么；④選什么道路去到達；⑤行進之中要不要考慮調(diào)整方向。

聯(lián)想具體的遠期目標，是在2010年之前力爭以一個高科技企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中。將分成三步走：第一階段是到2000年，要完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額，接近500家最大企業(yè)中的最后一家，同時調(diào)整步伐尋找感覺。因為現(xiàn)在最后一家是88．6億美元的經(jīng)營額，到2005年以后必會增長。第三步是進入500家之內(nèi)。

在制定戰(zhàn)略的過程中，用什么樣的方法去實現(xiàn)最近的目標是最重要的部分。

“三要素”中最重要的是帶隊伍。中國的高科技企業(yè)和外國大型公司相比，從資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當前最主要的差距是什么?結(jié)合到聯(lián)想的具體情況又是如何?柳傳志認為最大的差距就是企業(yè)成員缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至于無法根據(jù)這點來確定正確的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，無法制定相應(yīng)的管理模式，無法制定相應(yīng)的企業(yè)文化和員工激勵方式。這是和長期在市場經(jīng)濟中運作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握這種規(guī)律的外國企業(yè)以及由此而形成的企業(yè)環(huán)境相比的一個極大的差距。

柳傳志認為聯(lián)想和外國大企業(yè)相比，劣勢絕不在資金上。聯(lián)想的貸款額度大約為15億元，根據(jù)自己的能力還能籌資10-20億元。關(guān)鍵是有沒有把握用好這筆錢。差距是在人才上嗎?是，也不是。企業(yè)這個大系統(tǒng)中有一處有問題，其他任何環(huán)節(jié)再好也沒用。在局部中起作用的工程師、銷售員，甚至在這個部門起主要作用的負責人，他們的所有的努力都會成為烏有。這就是所謂木桶效應(yīng)，木桶盛水的多少是由桶幫的最短的一個木條決定的，而它又是在隨時變化的。當企業(yè)的管理核心能逐漸找到感覺、找到規(guī)律并帶動各層次的管理者、員工也認識到這個規(guī)律，那么下面各個部門的人才將會發(fā)揮很大的作用。柳傳志認為聯(lián)想要發(fā)展，最缺的是對市場運作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認識并能扮演教師角色的領(lǐng)軍人物。

所以，在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、做起來工作量最大、聽起來有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊伍的部分。

柳傳志認為好的企業(yè)就像是一支軍隊，令旗所到之處人人奮勇，進攻時個個爭先，退卻時陣腳不亂。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者當教師、帶隊伍的內(nèi)容應(yīng)包括向員工言傳身授：企業(yè)不同時期應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)運作的效率最高；應(yīng)該有什么樣的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標能夠一致，加強凝聚力；應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員工有令能行，有禁則止；應(yīng)該有什么樣的激勵方式使現(xiàn)代中國年輕的知識分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出出色的領(lǐng)軍人物。只有有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能將企業(yè)的愿景、核心價值觀念協(xié)調(diào)統(tǒng)一在全體員工的努力之中，從而在最大效益下實現(xiàn)整個企業(yè)的近期、中期、遠期目標。

對于組織發(fā)展趨勢的把握，屬于組織修煉的系統(tǒng)思考和心智模式的領(lǐng)域。在這個問題上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷幫助組織成員看清更大的圖像：第一，組織中各個不同部分如何相互作用；第二，不同位置的個體如何因其背后具有共同的結(jié)構(gòu)，而發(fā)生相似的問題；第三，局部的行動者如何產(chǎn)生遠比自己通常所認識到的更長期和廣泛的影響；第四，為什么需要某些系紅。摯本的運營政策。當領(lǐng)導(dǎo)者能經(jīng)常地將組織發(fā)展的趨勢用一種使命故事的方式教授給組織成員時，就能使成員清晰地理解組織為什么存在，以及將邁向何處的原因。當組織中人人都具有大于個人的目的和意識時，共同的使命感會將他們連成一體而共同奮斗。

柳傳志曾將這種學(xué)習型組織的領(lǐng)導(dǎo)風格與方式作了一個恰當?shù)谋扔鳌ＫQ這種領(lǐng)導(dǎo)風格與方式為“跳出畫來看畫”。柳傳志將領(lǐng)導(dǎo)者在組織中承擔領(lǐng)導(dǎo)責任和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)稱為“人在畫中走”。由于人在此山中，故而常常會有云深不知處的感覺，對于整個組織發(fā)展的大趨勢就未必有清晰的認識，對于組織存在的問題也未必能充分全面的了解。一個真正杰出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有“跳出畫來看畫”的能力，并且站得離畫越遠，對于組織存在的問題、組織所處的大環(huán)境和組織發(fā)展的大趨勢就越能有一個清晰的認識。當領(lǐng)導(dǎo)者對于組織發(fā)展的整體趨勢有了完整透徹的了解之后，就應(yīng)將自己的認識傳授給組織成員，從而能及早為組織的發(fā)展和變革作好“拐大彎”的準備。

這里的“拐大彎”也是柳傳志對于組織發(fā)展和變革的趨勢作的一個形象比喻。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)的發(fā)展趨勢應(yīng)提前作好準備，力爭在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和變革時，不拐“急轉(zhuǎn)彎”，這對于企業(yè)的沖擊和震蕩會很大，而應(yīng)該及早為變革和發(fā)展作規(guī)劃，定方略，拿想法，作鋪墊，以減少改革的成本和摩擦系數(shù)。

能將規(guī)劃設(shè)計師、仆人和教師三個角色統(tǒng)一起來的領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的智慧型組織所要求的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

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