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解析如何調整企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略坐標
成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約,也并不等同于降低成本,而應該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。
將成本管理納入成本管理的戰(zhàn)略坐標的框架,瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的成本管理的戰(zhàn)略坐標地位,就應棄之不用;如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力,則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務,雖然會增加企業(yè)成本,但它吸引了顧客,保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢,從長遠來看利大于弊;某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本,并且使得重新設計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務,因此是應該鼓勵的。
如果企業(yè)把成本作為成本管理的戰(zhàn)略坐標來看待,那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務部門的事情,更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情,它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
價值鏈主導
立足于成本管理的戰(zhàn)略坐標的成本管理,首先就得從成本管理的戰(zhàn)略坐標規(guī)劃入手,通過事先的成本規(guī)劃與控制,從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段,分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構成狀況,從成本管理的戰(zhàn)略坐標角度確定控制成本的基本方向。
1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈,既有各業(yè)務單位(如各分廠和車間)之間的價值鏈,也有各業(yè)務單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值,同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈,然后將其分解為單獨的價值作業(yè),再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,尋找是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的成本管理的戰(zhàn)略坐標?在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結?怎樣消除這些鏈結?
2.行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點,這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務的相關企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用,改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進度表,使供應商的元器件能及時運來,這樣可同時降低雙方的庫存成本。
3.競爭對手價值鏈分析:競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較,找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,可以確定揚長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢,選擇適合本企業(yè)的競爭成本管理的戰(zhàn)略坐標。
在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上,結合企業(yè)的長遠成本管理的戰(zhàn)略坐標訴求,企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化,對價值鏈進行適應性重構,從根本上改變其成本地位,提高其核心競爭力。
兩條腿走路
通過對價值鏈的分析,企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本,就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體成本管理的戰(zhàn)略坐標產(chǎn)生的成本,有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本,以確定控制成本的具體措施。
當我們以成本管理的戰(zhàn)略坐標的眼光看待企業(yè)整體時,就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定,這主要包括規(guī)模經(jīng)濟、學習效應、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位,如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢,應比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭,將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行,避免從事大型機場業(yè)務,采取取消用餐、定座等特殊服務,以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者,成本領先優(yōu)勢得以建立。
在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下,企業(yè)對成本的控制應該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本,這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動,同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本,既包括采購耗費的作業(yè)流程,如裝卸、運輸、驗收等,也包括流程中耗費的人力物力。
消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手,過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系,判斷什么樣的作業(yè)具有增值性,反之,則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè),而大部分的倉儲、搬運、檢驗,以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等,由于并末增加產(chǎn)出價值,為非增值作業(yè),應減少直至消除。
消除生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源,如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時,可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較,然后對其耗費的資源進行分析與控制,尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗,提高作業(yè)效率,降低產(chǎn)品成本。
企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互具有影響力的,有可能相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或學習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢,縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此,企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用,以避免他們相互抵觸,并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。
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