戰(zhàn)略如何才能落地

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    作為一名“市場(chǎng)老兵”，我的經(jīng)歷及所見所聞，給了我充分的正反經(jīng)驗(yàn)去認(rèn)定：戰(zhàn)略是決定性因素這個(gè)觀點(diǎn)，更是不敢茍同“戰(zhàn)略走下神壇”這種提法。

    就對(duì)企業(yè)成敗的重要性來(lái)說，如果真的必須放一樣?xùn)|西到神壇上，那也必須是戰(zhàn)略，不可能是別的如產(chǎn)品、渠道、資金、社會(huì)關(guān)系等等。

    我也曾非常不喜歡“戰(zhàn)略”一詞，因?yàn)槲遗龅降乃懈哒剳?zhàn)略的人，都不能回答我的簡(jiǎn)單問題：我們到底應(yīng)該做什么才能解決目前的問題？你的解決方法需要的資源我們是否具備？如果你的方法需要我現(xiàn)在不具備的資源，你能不能在我還沒有“死掉”之前告訴我如何搞定？

    每次我先后問這三個(gè)問題，第一個(gè)問題100%的戰(zhàn)略家們都告訴我們應(yīng)該這樣那樣，問第二個(gè)問題的時(shí)候，90%的人已經(jīng)不能正常回答，基本上沒有一個(gè)人可以經(jīng)得起第三個(gè)問題----通常這個(gè)時(shí)候，我們只能對(duì)視苦笑，說一個(gè)字：難！

    （再此我先插一句：如果企業(yè)真的沒有思考或想清楚戰(zhàn)略，就直接承認(rèn)自己還不清楚，沒有關(guān)系，繼續(xù)摸索思考，沒有任何企業(yè)任何時(shí)候都一定是“戰(zhàn)略清晰”的。但如果有了問題，不去思考戰(zhàn)略，那就是另一個(gè)性質(zhì)的問題了。）

    我也討厭分析頭頭是道，50、100頁(yè)P(yáng)PT，到了提出執(zhí)行方案的時(shí)候，只有5頁(yè)、10頁(yè)含糊幾句的“策略建議”，因而“形式主義地”要求任何執(zhí)行方案的頁(yè)數(shù)比分析多2-3倍，制定計(jì)劃的人必須想清楚，描述清楚具體的做法，而不是讓思想停留于策略、建議。

    在那個(gè)時(shí)期，我也順著這種注重“戰(zhàn)術(shù)”的思路總結(jié)了“長(zhǎng)征戰(zhàn)術(shù)”（具體見文后附錄摘要）。

    但是，無(wú)論是我作為乙方的咨詢經(jīng)歷，還是作為創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，都在告訴我：沒有戰(zhàn)略，沒有未來(lái)；戰(zhàn)略上沒有清晰的決定，一定會(huì)碰到“困境”；只有戰(zhàn)略清晰了，路才會(huì)好走。

    先舉一個(gè)案例。

    某白酒企業(yè)，我們?cè)\斷總結(jié)企業(yè)的問題是：品牌老化、產(chǎn)品老化、營(yíng)銷保守、企業(yè)核心特色（優(yōu)勢(shì)）彰顯不足。

    提出的解決思路是：以其在業(yè)內(nèi)“獨(dú)一無(wú)二”的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、口感皆無(wú)有匹敵者----不是自封，是真實(shí)的）。聚焦在這個(gè)特性上，放大產(chǎn)品概念，在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)推出新產(chǎn)品（經(jīng)銷商渠道支持并樂意合作、成熟市場(chǎng)可以用老產(chǎn)品彌補(bǔ)新品推廣的費(fèi)用），利用這種新產(chǎn)品、新概念、新操作模式等，制造“品牌復(fù)蘇、強(qiáng)勢(shì)崛起”這么一個(gè)聲勢(shì)----再利用這個(gè)聲勢(shì)向其他“半死半活型市場(chǎng)”進(jìn)行招商，利用招商的回款投入高端廣告，拉動(dòng)終端覆蓋與消費(fèi)動(dòng)銷，形成一個(gè)“正循環(huán)”。

    企業(yè)認(rèn)同這種方向，但在實(shí)施過程中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)，對(duì)這個(gè)策略做了修改：將該新產(chǎn)品投放到一個(gè)正在下滑的危機(jī)型市場(chǎng)，除了渠道費(fèi)用外不投入品牌廣告的支持。

    盡管如此，憑借廠家多年的客戶基礎(chǔ)，加上客戶認(rèn)為廠家這次找咨詢公司，是真的要大干一場(chǎng)了，還是很快地實(shí)現(xiàn)的近千萬(wàn)元的銷售，企業(yè)的產(chǎn)品庫(kù)存也一掃而空。

    但是，我們始終非常痛苦地提醒企業(yè)，這只能是權(quán)變措施，要盡快回到原有的戰(zhàn)略路徑上，否則不會(huì)有可持續(xù)的發(fā)展。

    結(jié)果，又一輪人事調(diào)整，企業(yè)的政策再次變化，一切回到從前：在品牌、渠道、產(chǎn)品都處在搖搖擺擺的狀況下，去追求降低費(fèi)用、提高毛利。

    我說案例，并沒有指責(zé)企業(yè)的意思，我們與企業(yè)里的合作伙伴都關(guān)系良好，企業(yè)碰到了一定體制及人事的障礙，只是實(shí)在是痛心，甚至有點(diǎn)自責(zé)，沒有將戰(zhàn)略意圖堅(jiān)持到底的能力。

    但是，那些戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰的企業(yè)又是如何做的呢？

    再舉一個(gè)案例，啤酒的：

    如何幫助市場(chǎng)份額占到80%的地產(chǎn)啤酒品牌抵擋“大品牌”（奧運(yùn)贊助商）的攻擊？

    如何將一個(gè)市場(chǎng)分下滑在20%一下的危機(jī)市場(chǎng)，快速（6個(gè)月）將市場(chǎng)市場(chǎng)提高到45%以上？