沃爾瑪需要變革

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    沃爾瑪在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)店方面行動(dòng)遲緩，讓其他的零售商在電子、服裝及許多日用品上占據(jù)了先機(jī)和地盤

    世界第一與平庸表現(xiàn)

    世界零售業(yè)第一巨頭沃爾瑪，1996年時(shí)中國(guó)的第一家店于深圳開張后，本土零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)王府井百貨大樓的領(lǐng)導(dǎo)層前往考察，他們的觀后感是：王府井百貨跟沃爾瑪確實(shí)沒法比，定能競(jìng)爭(zhēng)得過其他零售企業(yè)（注：無人提及1995年就進(jìn)入中國(guó)的家樂福）。

    若干年過去了，且不說王府井百貨（具體業(yè)態(tài)與沃爾瑪?shù)炔淮笠粯樱?，沃爾瑪在中?guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)并不像當(dāng)年傳說中的那么牛。從截至今天的贏利狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力來看，如果以成敗論英雄（市場(chǎng)邏輯就是如此冰冷），跟家樂福、高鑫零售（1998年進(jìn)入中國(guó)，擁有歐尚Auchan和大潤(rùn)發(fā)RT-Mart兩個(gè)超市品牌）兩家法國(guó)背景的零售企業(yè)相比，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)則差強(qiáng)人意、相當(dāng)平庸——進(jìn)入中國(guó)后折騰了12年才開始盈利，而且其至2011年底的贏利率也遠(yuǎn)不如家樂福、高鑫零售，甚至跟中國(guó)本土的聯(lián)華超市等相比也未見高明。

    引來圍觀的新動(dòng)向

    即使表現(xiàn)平庸，但像沃爾瑪這樣的巨頭，總是不容被忽視。沃爾瑪最近引起圍觀的表現(xiàn)，是其人事變動(dòng)和發(fā)展戰(zhàn)略的新聞。

    做任何事情，人的因素都是極其重要的，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何，時(shí)常具有決定作用。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不得不根據(jù)形勢(shì)換帥換將。2012年2月，沃爾瑪換掉香港人陳耀昌（EdChan），高福瀾（GregForan）擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)業(yè)務(wù)首席執(zhí)行長(zhǎng)?，F(xiàn)年50歲的高福瀾是新西蘭人，曾是澳大利亞一家零售企業(yè)的超市業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，沒有在中國(guó)的履歷，前不久才被任命為沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁。

    沃爾瑪亞洲業(yè)務(wù)首席執(zhí)行長(zhǎng)貝思哲（ScottPrice）近日對(duì)媒體說，中國(guó)仍是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的國(guó)家，中國(guó)是沃爾瑪最重要的增長(zhǎng)型市場(chǎng)之一，相信沃爾瑪有能力從中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)中獲益，并有辦法克服在中國(guó)遇到的問題。但要在中國(guó)獲得期望的成功，沃爾瑪需要作出變革，必須付出更大的努力。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)業(yè)務(wù)，將在新管理層領(lǐng)導(dǎo)下推進(jìn)擴(kuò)張，在目前開設(shè)的379家門店的基礎(chǔ)上，增設(shè)更多的超市和更多的山姆會(huì)員店（Sam’sClub）；增加對(duì)網(wǎng)上業(yè)務(wù)的關(guān)注，推出在線銷售，并發(fā)揮實(shí)體店和網(wǎng)店的協(xié)同效應(yīng)，將讓購(gòu)物者能很容易地在實(shí)體店簽收網(wǎng)購(gòu)商品；努力控制成本，持續(xù)以較低的價(jià)格提供更多商品，而不是搞短期打折或季節(jié)性促銷等活動(dòng)。

    經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)

    從目前來看，沃爾瑪中國(guó)業(yè)務(wù)最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可歸結(jié)為是否一切從實(shí)際出發(fā)或本土化的問題。

    沃爾瑪靠低成本商業(yè)模式在美國(guó)獲得了成功，但在中國(guó)能否成功則不一定。例如，沃爾瑪?shù)闹匾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衛(wèi)星信息系統(tǒng)，在中國(guó)則受到束縛。沃爾瑪先建配送中心后建店，店鋪密度和數(shù)量仍不夠大，物流成本有待下降。中國(guó)對(duì)跨國(guó)零售商的某些規(guī)定會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，家樂福等采用了靈活的擦邊球辦法應(yīng)對(duì)，而沃爾瑪一直較守規(guī)矩（卻不幸于2011年在重慶受到嚴(yán)厲整肅），任命高福瀾也像在表明將更重視守法的西方經(jīng)商模式。

    在適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣上，沃爾瑪有待改進(jìn)。例如，沃爾瑪?shù)牡赇佭x址多數(shù)不像家樂福等在城市比較中心的地區(qū)，即使開車去也不大方便，而中國(guó)人喜歡就近購(gòu)物；中國(guó)人買東西有臨時(shí)起意性，沃爾瑪?shù)拇蟀b也不大適合。而家樂福、高鑫零售似乎了解中國(guó)消費(fèi)者的需求，家樂福的“一次性購(gòu)足、超低售價(jià)、貨品新鮮、自動(dòng)選購(gòu)、免費(fèi)停車”，和高鑫零售的超市經(jīng)理可自行確定所售產(chǎn)品的種類和定價(jià)，可迅速對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)。沃爾瑪定位為利潤(rùn)率較高的中高檔超市，可實(shí)際在中國(guó)的利潤(rùn)率卻低到約為銷售額的2-3%，一個(gè)原因是商品不像其競(jìng)爭(zhēng)者的那樣符合消費(fèi)者的口味，例如利潤(rùn)率高達(dá)50%以上的華聯(lián)超市，其高品質(zhì)的進(jìn)口商品占到庫存總量的50-75%。