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戰(zhàn)略局限:企業(yè)敗亡的內(nèi)在基因
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公司戰(zhàn)爭(zhēng)
全球危機(jī)下的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍
1.企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策
在機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)條件下,企業(yè)家是不需要思考產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的。就像有人問(wèn)華為的總裁任正非:“華為當(dāng)年為什么選擇了通信行業(yè)?”任正非幽默地回答:“因?yàn)槲覠o(wú)知。”
確實(shí),我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初始,靠的是企業(yè)家的直覺(jué),并不需要所謂產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)決策。但是,民營(yíng)企業(yè)一旦發(fā)展大了,它要進(jìn)一步擴(kuò)展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),要進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域,就不能靠直覺(jué)或拍腦袋了;否則,還以投機(jī)的心態(tài)去投項(xiàng)目,投資的時(shí)候很愉悅,時(shí)間不長(zhǎng),就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己手上揣著一大把爛牌打不出去。
這時(shí),企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究,進(jìn)行正確的產(chǎn)業(yè)決策,必須思考企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何進(jìn)行企業(yè)定位,如何去整合價(jià)值鏈資源,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴(kuò)張。
2.要有一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)
我國(guó)很多企業(yè)多少年只靠一個(gè)單一的技術(shù)或單一的產(chǎn)品去獲取市場(chǎng),而沒(méi)有建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這樣在市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求多變的情況下,這種企業(yè)往往無(wú)法有效地進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型,從而陷入非常危險(xiǎn)的境地。
如果想要建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng),就必須加大產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入;而現(xiàn)實(shí)的情況是,許多民營(yíng)企業(yè)家在觀(guān)念上都認(rèn)為研發(fā)很重要,產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)開(kāi)發(fā)力也很重要,但真要投資的時(shí)候,卻縮手縮腳,舍不得在研發(fā)上投入。例如三株集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)三株),只靠一個(gè)口服液做到80個(gè)億,雖然建立了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng),但由于沒(méi)有持續(xù)的產(chǎn)品導(dǎo)致整個(gè)網(wǎng)絡(luò)土崩瓦解。
3.要有核心競(jìng)爭(zhēng)力,形成自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能
許多“明星”企業(yè)之所以很快成為“流星”企業(yè),就在于沒(méi)有形成企業(yè)自己擁有的、能夠?yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能。由于沒(méi)有持久的差別優(yōu)勢(shì),所以很容易被人超越或被市場(chǎng)拋棄。
4.要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新
經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題,在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,許多成功的民營(yíng)企業(yè)陶醉于成功的模式之中,不愿變革與創(chuàng)新,跨越不了成功的陷阱。
只有具備了以上幾點(diǎn),企業(yè)才能真正從一個(gè)產(chǎn)品成功型企業(yè)走向企業(yè)成功型企業(yè)。
實(shí)證案例——曾經(jīng)輝煌的三株
曾在我國(guó)留下濃墨重彩的三株企業(yè),其所創(chuàng)造的輝煌著實(shí)讓世人大開(kāi)了一番眼界。然而,輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示:產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功。
三株之所以從強(qiáng)盛走向沒(méi)落,主要原因有以下幾點(diǎn):
原因之一:否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律
三株集團(tuán)對(duì)三株口服液生命周期的預(yù)測(cè)出現(xiàn)了較大誤差。他們認(rèn)為三株口服液的生命周期為100年以上,要把三株口服液做成“中國(guó)的青霉素”。這明顯是一種極度樂(lè)觀(guān)而又論據(jù)不充分的預(yù)測(cè)。
產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無(wú)法抗拒的鐵則,即使在營(yíng)銷(xiāo)巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì)有任何改變。
原因之二:“人海戰(zhàn)術(shù)”
三株集團(tuán)曾依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī),但這是和特定的國(guó)情和歷史時(shí)期相對(duì)應(yīng)的一種特例,不能成為一種普遍適用的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范。有生命力的營(yíng)銷(xiāo)體系必須以代理制為核心,這是經(jīng)過(guò)歷史驗(yàn)證的。
即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰(zhàn)術(shù)”并會(huì)創(chuàng)造出好的效益,但“人海戰(zhàn)術(shù)”并不代表我國(guó)保健品營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展方向,終將讓位給代理制。這一觀(guān)念已經(jīng)是包含“南派”、“北派”營(yíng)銷(xiāo)人在內(nèi)的多數(shù)人的共識(shí)。
原因之三:多頭管理
對(duì)三株籠統(tǒng)地談“管理不善”或“管理出了問(wèn)題”是不正確的,至少是不準(zhǔn)確的。因?yàn)楣芾硎且粋€(gè)很大的概念,在這個(gè)大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很杰出,甚至讓后人難以逾越。
第1頁(yè)第2頁(yè)- 1企業(yè)缺乏培訓(xùn)課程質(zhì)量管理機(jī)制的后果
- 2你的企業(yè)有個(gè)性嗎?
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- 20企業(yè)經(jīng)營(yíng)為什么要不斷進(jìn)行變革
- 21什么是管理培訓(xùn)生 管理培訓(xùn)生是做什么的
- 22如何通過(guò)微創(chuàng)新打造戰(zhàn)略新品
- 23開(kāi)業(yè)活動(dòng)不能純粹只為銷(xiāo)量
- 24企業(yè)管理:企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則—每股收益內(nèi)容特點(diǎn)
- 25企業(yè)管理:利潤(rùn)表
- 26從《小時(shí)代》看企業(yè)微戰(zhàn)略
- 27企業(yè)成本控制的有效方法
- 28企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響
- 29企業(yè)員工培訓(xùn)如何獲得有價(jià)值的結(jié)果
- 30中小企業(yè)發(fā)展的五種小戰(zhàn)略
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