別讓企業(yè)的“戰(zhàn)略任務”成為擺設

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企業(yè)的“戰(zhàn)略任務”是指其使命、愿景和價值觀。因為這些陳述通常列在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前端，顯示具有特殊的重要性，因此叫做戰(zhàn)略任務。有些企業(yè)雖然沒有真正意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃，但一般也會有戰(zhàn)略任務，比如企業(yè)倡導的價值觀就可以看作戰(zhàn)略任務。

對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究發(fā)現，大多數企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成之后，通常就將其束之高閣了，很少有人再去關注，因而成為文件柜戰(zhàn)略。有些企業(yè)雖然付諸執(zhí)行，但卻鮮見將其使命、愿景和價值觀也付之于落地。究其原因，企業(yè)一般認為這些陳述屬于務虛，自然與“干實事”的宗旨相違背，也就只能當成擺設了。

忽視戰(zhàn)略任務的控制和實施應該是企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的主要原因。顧名思義，戰(zhàn)略任務既然是戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的內容，如不成功地落實于企業(yè)的活動之中，戰(zhàn)略焉能成功?為此，我們建議企業(yè)家無論如何都要將戰(zhàn)略任務的確定和執(zhí)行放在自己日程的第一行。為何如此呢?我們只要了解戰(zhàn)略任務所包含的內容，就一目了然了。

首先，使命陳述用來說明企業(yè)存在的理由，確定自己的特定身份、業(yè)務重點和發(fā)展的道路，并因此與同行業(yè)的其它企業(yè)區(qū)別開來。使命陳述也可以說相當于企業(yè)定位，主要包括三方面的因素：1、確定企業(yè)所服務的顧客的需求;2、顧客群;3、企業(yè)將如何為顧客創(chuàng)造并提供價值，以滿足他們的需求。

按現在時髦的語言來說，使命陳述決定了企業(yè)的長期“核心競爭力”之所在。企業(yè)家如能非常清晰地確定自己所應保持或培育的核心競爭力，企業(yè)的成功將成為必然。

其次，愿景陳述是一幅關于企業(yè)未來一段時間，通常是5-10年的發(fā)展藍圖，它可以是在匯集企業(yè)員工個人心愿基礎上形成的，也可以是企業(yè)家為全體員工描繪出的。比如，一家證券公司的愿景是：在未來5年內，使公司的證券經紀業(yè)務排名業(yè)內前三，成為最受客戶和社會尊重的，對于員工最有吸引力的企業(yè)之一。這幅圖畫雖然簡潔，但內容清晰而豐富：企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務重點是經紀業(yè)務，并非投行、購并等其它業(yè)務;近期要達到的目標，是在業(yè)內排名前三;完成目標的時間為5年以內;除了這些經濟目標外，企業(yè)還希望提升自身的品格，受到客戶和社會的尊重，并且成為優(yōu)秀雇主。研究表明，員工更愿意為品格高尚的企業(yè)工作，這會為他們帶來自豪感，這種自豪感又反過來激勵員工更努力地為企業(yè)工作。

顯而易見，愿景陳述對企業(yè)一定時期內要達成的目標，給出了明確的描繪，這些描繪可以使員工覺得企業(yè)的前景并非遙不可及，而是即將呈現在自己面前，因而具有極大的內在激勵作用。除此之外，愿景也是階段性工作計劃的制定基礎，通過一步一步的計劃和實施，使愿景逐漸展現。

最后，價值觀陳述比較容易理解，它是指企業(yè)對萬事萬物的評價取向，并將其視為決策和行為的準則。一些常見的價值觀陳述有，客戶是上帝或衣食父母，質量重于生命，信譽是企業(yè)的生存之本，員工是企業(yè)最有價值的資產，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力等等。

就像個人的價值觀決定了個人的境界和品格一樣，企業(yè)的價值觀也決定了企業(yè)的境界和品格。具有高尚價值觀的企業(yè)通常會更健康，有更好的形象，更和諧的組織環(huán)境，更強的創(chuàng)新能力，當然也更容易形成難以模仿的競爭力。

那么，作為一個企業(yè)家，這些陳述對于日常的經營管理有什么用呢?

一、作為企業(yè)的憲法。憲法是根本大法，企業(yè)的一切經營性行為都不能與此相悖，如此才能保證企業(yè)內部經營目標的一致性。比如，當企業(yè)想加速擴張或進行多元化投資時，就應該事先對照一下，是否與企業(yè)使命和愿景相一致。如果不一致，就應該采取謹慎的態(tài)度。如前所述，使命相當于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是經過深思熟慮后確定的，代表未來的業(yè)務發(fā)展方向和綜合競爭力的構成。如果偏離這個方向，企業(yè)可能難以成功。事實證明，很多多元化投資的失敗，都源自投資于使命之外的業(yè)務。

二、根據使命、愿景所確立的定位和發(fā)展方向，配置企業(yè)資源。這個不難理解，一旦定位和發(fā)展方向確定，資源自然應該配置到相關的業(yè)務上來，以便盡快形成競爭優(yōu)勢。除此之外的配置，比如多元化投資，都應當謹慎對待。

三、成為孕育企業(yè)文化的基礎。許多企業(yè)家都知道文化建設的重要性，但如何孕育，經常是茫然不知所措。其實，最簡單的切入點就是“戰(zhàn)略任務”的落實，特別是價值觀。無論是來自于企業(yè)發(fā)展歷史而積淀的價值觀，還是為了企業(yè)的未來必須培育的價值觀，都應該把它上升到文化的高度，成為企業(yè)自然而然的態(tài)度和行為。比如，企業(yè)價值觀強調創(chuàng)新，企業(yè)家就應該通過制度、激勵、宣傳、培訓、乃至自身的言行等，去培養(yǎng)鼓勵創(chuàng)新和容忍失敗的氣氛。時間一長，企業(yè)自然會形成創(chuàng)新文化。有些企業(yè)家雖然每天嘴上掛著創(chuàng)新，但創(chuàng)新真正出現時卻總愛逼問一句，不成功怎么辦?如果失敗，你負什么責任等等，這等于在扼殺創(chuàng)新思維。不能容忍失敗，急功近利式的創(chuàng)新，不可能形成良好的創(chuàng)新文化。又比如， 許多企業(yè)都有“質量重于生命”式的價值觀表述，但內心真實的價值觀可能并非如此。

四、成為員工行為的獎懲規(guī)則。戰(zhàn)略任務所代表的是企業(yè)管理中最重要的目標(使命、愿景)以及實現這些目標所應有的品質、情操、行為準則(價值觀)。不言而喻，與之相符就應當受到獎勵，與之違逆，則應受到處罰;這樣才能塑造員工行為，培育企業(yè)文化，使之有利于企業(yè)目標的實現。因此，除了依據業(yè)績考核進行獎懲之外，企業(yè)一定要學會對非業(yè)績行為進行獎懲，比如遵守或違背了“客戶就是上帝”的價值觀。

五、激發(fā)員工的內在激勵。內在激勵就是發(fā)自內心的自我激勵。卡普蘭和諾頓在《組織協(xié)同》一書中說，“內在激勵產生于人們從事自己有興趣的活動過程中。他們樂于從事這些活動，這些活動可以給他們帶來滿足感，并產生他們重視的成果”?？鬃釉?ldquo;知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，“樂之”就是內在激勵。調查顯示，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20-30%的能力，如果充分調動員工的積極性(內在激勵)，其潛力可發(fā)揮到80-90%。與單純的外部激勵(如薪資)相比，內在激勵可以帶來難以想象的創(chuàng)造性、協(xié)作性和高績效。如何使員工獲得內在激勵呢?答案是激發(fā)他們對使命和愿景的認同與尊重。高尚的、令人自豪的使命、愿景描述，以及逐步實現使命、愿景的過程，都是使人激動興奮，并愿意為之奮斗的最好理由。如果企業(yè)家不善于很好地利用這一激勵工具，將是企業(yè)極大的損失。

六、成為企業(yè)家的工作指南。有些企業(yè)家，特別是中小民營企業(yè)家，不知道工作的重點，每天總是忙忙碌碌，事必躬親，從早到晚筋疲力盡，收效卻不明顯，只好常常抱怨員工執(zhí)行力不佳。那么，企業(yè)家究竟應該將精力主要放在哪些工作上呢?世界著名管理大師肯·布蘭佳在《請記?。喝帐氯涨濉芬粫姓f，“在工作上，最高的優(yōu)先要務應該是去做對愿景有貢獻的事情”， 這里的“愿景”也包括了使命和價值觀。布蘭佳的話可謂一語點醒夢中人。使命是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，愿景是企業(yè)的發(fā)展藍圖，價值觀是企業(yè)的境界和人格，這些都是關系企業(yè)成功的大事，難道不值得企業(yè)家重點關注嗎?

創(chuàng)新已經成為當今企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素，因此在許多企業(yè)的戰(zhàn)略任務中都有開拓創(chuàng)新的表述。企業(yè)家除本人具備遠見卓識，能夠提出創(chuàng)新想法之外，特別重要的是能夠營造組織的創(chuàng)新氛圍;“使眾人行”就是使全體員工齊心協(xié)力地去實現使命和愿景確定的目標;“ 激勵人心”最好的方式就是用愿景和價值觀去喚起人們的內在激勵。只有內在激勵才能夠激勵人心，產生正能量;外在員工激勵雖能一時有助于更高的績效，但長期來看，只能助長貪欲之心，造成負能量。

《韓非子》云，“圣人不親細民，明主不躬小事”。一個企業(yè)家若想擁有卓越的領導力，可以循使命、愿景和價值觀，明之以身作則，依之共啟愿景，率之挑戰(zhàn)現狀，攜之使眾人行，據之激勵人心，則企業(yè)領導之事畢矣。

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